Muchas organizaciones de hoy que luchan con el cambio y no logran cumplir su visión final pasan incontables días, semanas y meses, sin mencionar los recursos, tratando de comprender por qué parece que no pueden eludir las barreras que se interponen en su camino. Y, a menudo, no pueden definir bien cuáles son esas barreras.

Escribí un artículo en 2013 en el que hablé sobre la mentalidad de silo y algunas de las formas en que las organizaciones pueden avanzar en la eliminación de las barreras estructurales y de comportamiento que impiden la comunicación, la colaboración y, en última instancia, el éxito.

La mentalidad de silo se puede definir como una mentalidad presente cuando ciertos departamentos o sectores no desean compartir información con otros en la misma organización. Este tipo de mentalidad reducirá la eficiencia en la operación general, reducirá la confianza y la moral, y puede contribuir a la desaparición de una cultura empresarial productiva.

Silo es un término comercial que se ha transmitido y discutido en muchas mesas de juntas durante los últimos 30 años. A diferencia de muchos otros términos de gestión de moda, este es un problema que no ha desaparecido a lo largo de los años. Los silos departamentales son vistos como un dolor creciente para la mayoría de las organizaciones de todos los tamaños. Es deber de los líderes ejecutivos y de la gerencia preparar y equipar a sus equipos con la mentalidad y la visión adecuadas para derribar estas barreras organizacionales destructivas.

Una lección de los militares

En muchos de mis escritos, comparo el entorno empresarial mundial en constante transformación con la realidad militar posterior al 11 de septiembre. Unos años después de la guerra, las fuerzas estadounidenses y de la coalición comenzaron a darse cuenta de que el mecanismo militar del siglo XX no iba a funcionar contra un enemigo peligroso, dinámico y muy descentralizado. Teníamos a nuestra disposición a los mejores guerreros, especialistas en inteligencia y organizaciones civiles, pero no éramos lo suficientemente ágiles para avanzar a la velocidad que requerían estas guerras.

En los equipos Navy SEAL, y a nivel de pelotón, tropa y equipo, abordamos el liderazgo, la colaboración y la comunicación de manera descentralizada. Pero imagine acumular todas las otras fuerzas convencionales, agencias de inteligencia y fuerzas aliadas en todo el mundo tratando de trabajar en una sola misión. ¿Y esa única misión fue entendida claramente por todos? ¿Significó diferentes cosas para diferentes personas? ¿Estaba el «qué» claramente definido pero el «cómo» definido más vagamente por diferentes unidades?

En los primeros días, muchos estarían de acuerdo en que sí, las fuerzas de la coalición que trabajaban para sofocar las insurgencias y derrotar a Al Qaeda en Irak, por ejemplo, tenían visiones inconexas sobre cómo lograr este noble objetivo. ¿Por qué? En gran parte debido a una visión vaga, burocracias y silos organizativos.

Las estructuras jerárquicas tradicionales, las subculturas transversales y los métodos de intercambio de información luchaban contra nosotros. Los líderes superiores finalmente se dieron cuenta de que las fuerzas armadas en general y varios grupos de trabajo en la punta de lanza tenían que transformarse en organizaciones modernas del siglo XXI que estuvieran alineadas detrás de una sola narrativa para la visión.

Si alguna vez ha trabajado en una gran corporación, esto puede sonarle familiar. En realidad, esto también puede existir en las pequeñas empresas.

Las estructuras que te detienen

No puedo pensar en muchas organizaciones que no quieran ser más colaborativas, tener una visión alineada, comunicarse mejor o mejorar la confianza y la responsabilidad. No es necesario ser un director ejecutivo o tener un MBA para comprender cómo todas esas cosas, cuando se ejecutan bien y están arraigadas en la cultura, conducirían a rendimientos financieros sorprendentes. Sin embargo, muchas organizaciones luchan con sus sistemas y estructuras históricos y no quieren alejarse de ellos. Temiendo la pérdida de control.

Silos y su efecto en la alineación vertical y horizontal

Hablar de «más» colaboración y crear equipos multifuncionales es genial, pero esto también puede fallar miserablemente sin una comprensión compartida clara de la narrativa detrás de la misión final. A menudo, al menos desde una perspectiva externa, la alineación vertical interna en cuanto a la misión en cuestión puede estar bien, mientras que falta la alineación horizontal a través de los silos. Las subculturas y las ideas sobre cómo lograr el objetivo pueden variar, lo que lleva a estos departamentos, divisiones o equipos «interfuncionales» a trabajar uno contra el otro de muchas maneras.

Y a veces, los silos existen tanto vertical como horizontalmente al mismo tiempo. Los líderes superiores no tienen suficiente acceso a la inteligencia terrestre importante de sus tropas de primera línea, mientras que las directivas y la información de arriba se pierden en la traducción en su camino hacia abajo.

Destrucción de silos: un ejemplo

En mi última empresa, desarrollamos una visión renovada para estar en una mejor posición para diseñar e implementar soluciones verdaderamente integradas para nuestros clientes. Pero para lograr esto realmente, fue mucho más allá de un mejor análisis de datos, pensamiento creativo y acumular más servicios uno encima del otro. Las estrategias personalizadas requerían un nuevo enfoque para la adquisición de talento, las estructuras departamentales y la mayoría de nuestros procesos existentes. Fusionamos equipos para una mejor colaboración, implementamos nuevos mecanismos de recompensa, reelaboramos las estructuras de informes, rediseñamos toda la oficina y, literalmente, derribamos paredes, literales y figurativas.

Esto no quiere decir que la solución sea alejarse por completo de las jerarquías tradicionales y construir solo redes y equipos abiertos sin estructuras ni recursos que los respalden; eso también podría ser catastrófico en muchas organizaciones. Pero un poco de ambos puede traer estabilidad y colaboración al mismo tiempo. En este entorno, la comunicación se mueve más rápidamente, el aprendizaje aumenta, las lecciones se pueden aplicar en todos los departamentos y las estrategias se alinean para respaldar una visión única.

Los comportamientos y mentalidades que necesitan cambiar

La mentalidad de silo no aparece accidentalmente ni es una coincidencia que la mayoría de las organizaciones luchen con guerras territoriales interdepartamentales. Debemos abordar el hecho de que los silos organizacionales también pueden ser el resultado de un equipo de liderazgo en conflicto, y ese conflicto se filtra y causa malestar y los empleados temen arriesgarse.

Muchos ejecutivos pueden mirar a su organización y descartar las ineficiencias del departamento y la falta de soluciones multifuncionales debido a empleados inmaduros, falta de capacitación básica o simplemente la incapacidad de algunos empleados para jugar bien entre ellos. Desafortunadamente, si bien estos comportamientos pueden ser el resultado de la mentalidad de silo; no suele ser la causa raíz. Estas suposiciones en realidad conducirán a un daño a largo plazo para la organización en su conjunto al crear resentimiento y cinismo dentro de los equipos. Es responsabilidad del equipo de liderazgo reconocer esto y superarlo para crear soluciones efectivas a largo plazo que sean escalables, ejecutables y realistas.

Cómo tener éxito en entornos complejos

Las organizaciones que tendrán éxito en este entorno comercial más volátil y complejo no solo deben desarrollar y comunicar regularmente una visión alineada, y la narrativa específica para respaldarla, sino también responder las preguntas:

«¿Qué comportamientos y mentalidades deben cambiar para lograr este objetivo?»

«¿Qué barreras deben romperse para lograr este esfuerzo de cambio?»

La construcción de relaciones más significativas fuera de los silos en los que existen las personas diluirá gradualmente la fuerza de esas barreras. Esto también mejora la confianza y la voluntad de compartir regularmente información importante. Todos están trabajando hacia un objetivo común y todos entienden sus roles para mover el barco en esa dirección.

No sucedió de la noche a la mañana, pero cuando los líderes superiores de los rangos militares, especialmente en operaciones especiales, respaldaron este esfuerzo de cambio, comenzaron a demostrar los nuevos comportamientos y hablaron sobre la nueva visión todos los días; solo entonces la cultura no comenzó a cambiar para alinearse con la visión y la estrategia.

Aquí hay 5 pasos para alentar un frente unificado y abrir las líneas para comunicar una visión poderosa para el cambio.

1. Crear una Visión Unificada.

Tal como lo escribió Patrick Lencioni en su libro Silos, Politics and Turf Wars; «Los silos, y las guerras territoriales que permiten, devastan las organizaciones. Desperdician recursos, acaban con la productividad y ponen en peligro el logro de los objetivos». Continúa aconsejando a los líderes que derriben los silos dejando atrás los problemas de comportamiento y aborden los problemas contextuales que están presentes en el corazón de la organización. Para muchas organizaciones, esto significa que no solo todos los empleados de la empresa deben remar en la misma dirección, sino que los equipos ejecutivos deben estar comprometidos y al frente dirigiendo el bote.

Es imperativo que el equipo de liderazgo esté de acuerdo con una visión común y unificada para la organización. Debe haber un gran nivel de compromiso ejecutivo y comprensión central de las metas a largo plazo de la empresa, los objetivos del departamento y las iniciativas clave dentro del equipo de liderazgo antes de pasarlo a los equipos. Un equipo de liderazgo unificado fomentará la confianza, creará empoderamiento y sacará a los gerentes de la mentalidad de «mi departamento» y los llevará a la mentalidad de «nuestra organización». Y los líderes deben ser consistentes con todos sus comportamientos primero antes de que otros los sigan.

2. Trabajar para lograr un objetivo común.

Una vez que el equipo de liderazgo ha aceptado la visión unificada general de la organización, es importante que este equipo determine los problemas de raíz subyacentes que pueden estar causando el efecto dominó de los silos. Muchas veces se identifican múltiples metas y objetivos tácticos, pero depende del equipo de liderazgo permanecer en la tarea y definir el enfoque único y cualitativo que se comparte entre ellos como la máxima prioridad. Una vez que se ha identificado el «elefante en la habitación», es importante que todos los ejecutivos y todos los miembros de la gerencia trabajen juntos para lograr ese objetivo común. También es importante que todos los empleados sean conscientes de este objetivo y entiendan cómo pueden tener un impacto individualmente.

En el libro de Virginia Anderson y Lauren Johnson, Systems Thinking Basics, definen el pensamiento sistémico como una visión holística y global del todo. Es reconocer las interconexiones entre las partes de un sistema y sintetizarlas en una vista unificada. Este pensamiento, junto con un enfoque unificado, debe aplicarse en todos los equipos para fomentar la colaboración, el trabajo en equipo y, en última instancia, el logro del objetivo común.

3. Motivar e incentivar.

Felicitaciones a los ejecutivos y equipos de gestión que pueden establecer con éxito un objetivo común unificado y comprender cómo se entrelazan las diversas partes de un todo. La mitad de la batalla está ganada. Los pasos finales para eliminar los silos cubren la ejecución y la implementación. La motivación puede variar entre equipos y, lo que es más importante, entre individuos. Lo que realmente define a un gerente exitoso es aquel que puede identificar qué componentes clave motivan a cada uno de sus empleados y cómo comunicar esto de manera efectiva a una amplia gama de audiencias. Una vez identificado el objetivo común, cada miembro del equipo directivo debe incentivar a sus empleados en consecuencia.

Si su objetivo común es renovar la reputación de su empresa, entonces uno de sus objetivos podría ser mejorar la calidad de su producto. Si el objetivo es mejorar la calidad del producto, los incentivos de sus empleados deben construirse para maximizar este resultado deseado. Por ejemplo, alguien en el desarrollo de productos podría recibir un incentivo por reducir los errores dentro del plazo; mientras que el representante de servicio al cliente podría recibir un incentivo para aumentar la satisfacción del cliente. Los incentivos contribuirán en gran medida a motivar a los empleados; sin embargo, no es todo lo que se necesita….

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