Corría el año 2012 y todo parecía ir mal para Best Buy.

El CEO acababa de renunciar después de admitir una relación inapropiada con una empleada. El compromiso de los empleados parecía estar en su punto más bajo. Y como muchos otros minoristas, las tiendas Best Buy estaban perdiendo dinero, ya que los clientes venían a probar los productos que querían, solo para comprarlos en línea en Amazon a un precio más barato.

Best Buy estaba muriendo lentamente.

Pero avance rápido hasta hoy, y la empresa está prosperando: la empresa acaba de publicar sus últimos resultados, que superaron las expectativas de los analistas. Las ventas en tiendas comparables continúan aumentando, el precio de las acciones está aumentando y los trabajadores parecen más felices que nunca.

Entonces, ¿cómo lo hizo Best Buy?

Una mirada retrospectiva a las acciones de la empresa durante los últimos años revela una brillante combinación de estrategia corporativa e inteligencia emocional.

Aquí hay algunas cosas que sobresalen:

1. Centrarse en las personas.

Cuando Hubert Joly asumió el cargo de director ejecutivo de Best Buy en 2012, sabía que tenía que recurrir a su gente si la empresa tenía alguna posibilidad de sobrevivir. Entonces, en sus primeros meses en el trabajo, Joly hizo algo grandioso: visitó las tiendas Best Buy (e incluso trabajó en una tienda durante una semana), lo que le dio la oportunidad de hablar directamente con los empleados de primera línea.

Según sus comentarios, Joly:

  • arregló sistemas rotos, como un motor de búsqueda interno que proporcionaba datos erróneos sobre qué productos estaban en stock;
  • restauró un querido programa de descuentos para empleados; y
  • invirtió fuertemente en la capacitación regular de los empleados.

Las medidas parecen haber funcionado.

Según el sitio web de reseñas de lugares de trabajo Glassdoor, el 78 % de los empleados recomendaría trabajar en Best Buy a un amigo, y Joly disfruta de una tasa de aprobación de los empleados del 92 %. (Compare eso con las cifras del minorista Walmart, con solo el 55 por ciento de los empleados que recomendarían trabajar en su tienda a un amigo y el 65 por ciento de aprobación del director ejecutivo).

2. Convierta la debilidad en fortaleza.

Joly estaba muy familiarizada con la práctica de «showrooming», en la que los clientes entraban en una tienda para probar los productos antes de comprarlos en línea a la competencia. Entonces, usó esa práctica a su favor, al instituir un sistema de igualación de precios.

Este fue un movimiento audaz que, según los críticos, canibalizaría las ventas más caras. Pero la estrategia tenía sentido porque aprovechó el hecho de que los clientes quieren ver de cerca artículos caros como un televisor de pantalla grande o un teléfono inteligente antes de comprar. Si la tienda está dispuesta a igualar el precio, ¿por qué no comprar allí mismo?

«Hasta que iguale los precios de Amazon, los clientes son nuestros para perder», dijo Joly al New York Times.

La compañía también descubrió cómo hacer que la sala de exposición funcione para su beneficio. Hizo tratos con grandes empresas de electrónica (como Apple y Samsung) para presentar sus productos. En esencia, estas empresas alquilan pies cuadrados dentro de Best Buy para presentar todos sus productos juntos en un espacio de marca, lo que le dio a Best Buy acceso a una nueva fuente de ingresos.

Además, Joly y su equipo realizaron cambios que permitieron que las tiendas sirvieran como minialmacenes para clientes en línea. Eso significa que los clientes pueden pedir un producto en línea y luego elegir si lo recogen o lo envían. Esto permite que Best Buy compita aún mejor con usted-sabe-quién.

3. No vendas. Construir relaciones.

Best Buy ya tenía una ventaja sobre Amazon y otros minoristas en línea: la capacidad de conectarse con los clientes.

El Geek Squad de la compañía, un grupo de expertos en soporte técnico especialmente capacitados, era popular entre muchos. Pero Joly and Co. fue un paso más allá al iniciar un programa de asesores en el hogar. A través de este programa, Best Buy envía asesores a la privacidad de su propio hogar para ofrecerle consejos y ayudarlo a decidir si desea comprar y qué.

Se alienta a los «asesores» a establecer relaciones duraderas con los clientes, en lugar de perseguir las ventas. De hecho, según un informe de Bloomberg, los asesores en el hogar no necesitan realizar un seguimiento de las métricas semanales y se les paga un salario anual en lugar de un salario por hora. Las visitas a domicilio son gratuitas, pueden durar hasta 90 minutos y se les dice a los asesores que «se sientan cómodos y no cierren un trato al final del día».

Estas son solo algunas de las cosas que Best Buy ha hecho para mantenerse relevante y evitar ser víctima del apocalipsis minorista. Pero al final, Joly se da cuenta de que no necesita derrotar a Amazon. Simplemente coexiste con él.

«No vas a conseguir que diga una mala palabra sobre Amazon», dijo Joly. «No es un juego de suma cero».

«Hay mucho espacio para los dos».

Las opiniones expresadas aquí por los columnistas de Inc.com son propias, no de Inc.com.

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