Los historiadores y académicos han observado que las organizaciones, al igual que los organismos vivos, tienen ciclos de vida. Nacen (se establecen o forman), crecen y se desarrollan, alcanzan la madurez, comienzan a declinar y envejecer, y finalmente, en muchos casos, mueren. El estudio del ciclo de vida organizacional (OLC) ha dado como resultado varios modelos predictivos. Estos modelos, que han sido objeto de considerable discusión académica, están vinculados al estudio del crecimiento y desarrollo organizacional. Las organizaciones en cualquier etapa del ciclo de vida se ven afectadas por circunstancias ambientales externas, así como por factores internos. Todos somos conscientes del ascenso y la caída de las organizaciones e industrias enteras. Los productos también tienen ciclos de vida, un hecho reconocido desde hace tiempo por los expertos en marketing y ventas. Parece razonable concluir que las organizaciones también tienen ciclos de vida.

Los estudiantes de este tema están de acuerdo en su mayor parte en que se pueden ver patrones predecibles cuando se observa la vida útil de una organización empresarial. Estos patrones se pueden caracterizar por etapas, a menudo denominadas etapas de desarrollo. Estas etapas de desarrollo tienden a ser secuenciales, ocurren como una progresión jerárquica que no se revierte fácilmente e involucran una amplia gama de actividades y estructuras organizacionales. El número de etapas del ciclo de vida identificadas por cualquier investigador en particular variará con los hallazgos de otros investigadores dependiendo de la granularidad de su estudio. Algunos analistas han delineado hasta diez etapas diferentes del ciclo de vida de una organización, mientras que otros lo han reducido a tan solo tres etapas. La mayoría de los modelos, sin embargo, sostienen que el ciclo de vida organizacional se compone de cuatro o cinco etapas que pueden resumirse simplemente como inicio, crecimiento, madurez, declive y muerte (o reactivación).

TENDENCIAS EN EL ESTUDIO OLC

Si bien varios teóricos de la administración y los negocios aludieron a las etapas de desarrollo entre principios y mediados del siglo XX, el trabajo de Mason Haire de 1959 Teoría de la Organización Moderna es generalmente reconocido como uno de los primeros estudios que utilizó un modelo biológico para el crecimiento organizacional y argumentó que el crecimiento y el desarrollo organizacional siguieron una secuencia regular. El estudio de los ciclos de vida organizacionales se intensificó y en las décadas de 1970 y 1980 estaba bien establecido como un componente clave del crecimiento organizacional general.

El ciclo de vida organizacional es un modelo importante debido a su premisa y su prescripción. La premisa del modelo es que los requisitos, las oportunidades y las amenazas tanto dentro como fuera de la empresa comercial variarán según la etapa de desarrollo en la que se encuentre la empresa. Por ejemplo, las amenazas en la etapa de puesta en marcha difieren de las de la etapa de madurez. A medida que la empresa avanza a través de las etapas de desarrollo, los cambios en la naturaleza y el número de requisitos, oportunidades y amenazas ejercen presión para el cambio en el negocio.

Las organizaciones pasan de una etapa a otra porque el ajuste entre la organización y su entorno es tan inadecuado que la eficiencia y/o la eficacia de la organización se ven seriamente afectadas o la supervivencia de la organización se ve amenazada. La prescripción del modelo OLC es que los gerentes de la empresa deben cambiar las metas, las estrategias y los dispositivos de implementación de estrategias para adaptarse al nuevo conjunto de problemas. Así, las diferentes etapas del ciclo de vida de la empresa requieren alteraciones en los objetivos, estrategias, procesos administrativos (planificación, organización, dotación de personal, dirección, control), tecnología, cultura y toma de decisiones de la empresa. Se pueden observar cinco etapas de crecimiento: nacimiento, crecimiento, madurez, declive y renacimiento. Rastrearon los cambios en la estructura organizacional y los procesos gerenciales a medida que el negocio avanza a través de las etapas de crecimiento. Al nacer, las empresas exhibieron una estructura organizativa muy simple con la autoridad centralizada en la parte superior de la jerarquía. A medida que las empresas crecieron, adaptaron estructuras más sofisticadas y descentralizaron la autoridad a los gerentes de nivel medio e inferior. Al llegar a la madurez, las empresas demostraron una preocupación significativamente mayor por la eficiencia interna e instalaron más mecanismos y procesos de control.

Fases de crecimiento

La mayoría de los trabajos académicos que se centran en los ciclos de vida de las organizaciones han sido de contenido conceptual e hipotético. Solo una pequeña minoría ha intentado probar empíricamente el modelo de ciclo de vida organizacional. Sin embargo, un trabajo conceptual ampliamente citado fue publicado en el Revisión de negocios de Harvard en 1972 por L. Greiner. Usó cinco fases de crecimiento: crecimiento a través de la creatividad; crecimiento a través de la dirección; crecimiento a través de la delegación; crecimiento a través de la coordinación; y el crecimiento a través de la colaboración. Cada etapa de crecimiento abarcó una fase evolutiva («períodos prolongados de crecimiento en los que no se producen trastornos importantes en las prácticas de la organización») y una fase revolucionaria («períodos de agitación sustancial en la vida de la organización»). Se planteó la hipótesis de que las fases evolutivas durarían entre cuatro y ocho años, mientras que las fases revolucionarias se caracterizaron como fases de crisis. Al final de cada una de las cinco etapas de crecimiento enumeradas anteriormente, Greiner planteó la hipótesis de que ocurrirá una crisis organizacional y que la capacidad de la empresa para manejar estas crisis determinará su futuro:

Fase 1: el crecimiento a través de la creatividad eventualmente conduce a una crisis de liderazgo. Deben adoptarse prácticas de gestión más sofisticadas y formalizadas. Si los fundadores no pueden o no quieren asumir esta responsabilidad, deben contratar a alguien que pueda y darle a esta persona una autoridad significativa.

Fase 2: el crecimiento a través de la dirección finalmente conduce a una crisis de autonomía. A los gerentes de nivel inferior se les debe dar más autoridad si se quiere que la organización siga creciendo. La crisis involucra la renuencia de los gerentes de alto nivel a delegar autoridad.

Fase 3: el crecimiento a través de la delegación eventualmente conduce a una crisis de control. Esto ocurre cuando los empleados autónomos que prefieren operar sin la interferencia del resto de la organización chocan con los dueños y gerentes de negocios que perciben que están perdiendo el control de una empresa diversificada.

Fase 4: el crecimiento a través de la coordinación eventualmente conduce a una crisis de trámites burocráticos. Técnicas de coordinación como grupos de productos, procesos formales de planificación y personal corporativo se convierten, con el tiempo, en un sistema burocrático que provoca retrasos en la toma de decisiones y reducción de la innovación.

Fase 5-;Crecimiento a través de la colaboración, se caracteriza por el uso de equipos, una reducción del personal corporativo, estructuras de tipo matricial, la simplificación de los sistemas formales, un aumento de conferencias y programas educativos, y sistemas de información más sofisticados. Si bien Greiner no delineó formalmente una crisis para esta fase, supuso que podría girar en torno a «la saturación psicológica de los empleados que se agotan emocional y físicamente por la intensidad del trabajo en equipo y la fuerte presión por soluciones innovadoras».

EL CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN Y EL PROPIETARIO DE LA PEQUEÑA EMPRESA

Es poco probable que los empresarios que están involucrados en las primeras etapas de la creación de empresas se preocupen por los problemas del ciclo de vida del declive y la disolución. De hecho, es probable que sus preocupaciones estén en áreas tales como asegurar el financiamiento, establecer relaciones con proveedores y clientes, preparar una ubicación física para las operaciones comerciales y otros aspectos de la puesta en marcha de negocios que son integrales para establecer y mantener una empresa viable. Básicamente, estas empresas se ocupan casi exclusivamente de la primera etapa del ciclo de vida de la organización. Las pequeñas empresas que están bien establecidas, por otro lado, pueden encontrar estudios de OLC más relevantes. De hecho, muchos exámenes recientes de los ciclos de vida de las organizaciones han analizado las formas en que las empresas pueden prolongar las etapas deseadas (crecimiento, madurez) y prevenir las etapas negativas (declive, muerte). Ciertamente, no existe una línea de tiempo que dicte que una empresa comenzará a tambalearse en un momento dado. “Porque cada empresa se desarrolla a su propio ritmo, las características, más que la edad, definen las etapas del ciclo”, explicaron Karen Adler y Paul Swiercz en Entrenamiento y desarrollo.

Los propietarios de pequeñas empresas y otros líderes de organizaciones pueden explorar una variedad de opciones diseñadas para influir en el ciclo de vida de la empresa, desde nuevos productos hasta nuevos mercados y nuevas filosofías de gestión. Después de todo, una vez que una empresa comienza a entrar en una fase de declive, no es inevitable que la empresa continúe cayendo en picado hacia el fracaso final; muchas empresas pueden revertir tales deslizamientos (un desarrollo que a veces se denomina convertir la curva de campana OLC en una curva «S»). Pero los empresarios y gerentes deben reconocer que su negocio siempre se encuentra en algún lugar a lo largo del continuo del ciclo de vida, y que el éxito comercial a menudo se basa en reconocer dónde se encuentra su negocio a lo largo de esa vara de medir y adoptar las estrategias que mejor se adapten a esa posición en el ciclo.

BIBLIOGRAFÍA

Adizas, Ichak. Gestión de ciclos de vida corporativos: principios fundamentales en la gestión de las artes. Publicación del Instituto Adizes, diciembre de 2000.

Adler, Karen R. y Paul M. Swiercz. «Domar la curva de campana de rendimiento». Entrenamiento y desarrollo. octubre de 1997.

Fletcher, Douglas A. e Ian M. Taplin. «Evolución organizacional: el ciclo de vida estadounidense». Revisión Nacional de la Productividad. Otoño de 2000.

Greiner, L. «Evolución y revolución a medida que crecen las organizaciones». Revisión de negocios de Harvard. julio-agosto de 1972.

Shulman, Joel M. y Thomas T. Stalkamp. Hacerse más grande haciéndose más pequeño: un nuevo modelo de crecimiento para las empresas estadounidenses. Prentice Hall del Financial Times, 2003.

Van Batenburg, Greg. «¿Cómo crece su negocio? Muchos dueños de tiendas apenas notan que hay cuatro etapas en el crecimiento de su negocio». edad motora. abril de 2003.

Ciclo de Vida Organizacional | Inc.com

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