EL SISTEMA DE CLIMA HELADO que recorrió la costa atlántica y glaseó la ciudad de Nueva York el 14 de febrero de 2007 fue desagradable, pero no lo peor que las aerolíneas habían enfrentado jamás. Las principales aerolíneas como American y Delta conocían el ejercicio. Cancelaron vuelos con anticipación mientras trasladaban equipos y tripulaciones para esquivar la tormenta y minimizar las interrupciones. El chico más nuevo en la pista, JetBlue, voló hacia la tormenta de frente. Y fracasó.

La aerolínea de bajo costo tenía apenas siete años y crecía rápida y felizmente porque a los clientes les encantaba su estilo, precios y productos: asientos cómodos, televisión satelital gratuita y tripulaciones de vuelo despreocupadas pero atentas. Sin embargo, concentrar su flota en Nueva York y Boston hizo que la aerolínea fuera más vulnerable al clima invernal, y cuando la tormenta comenzó a causar estragos en las operaciones, JetBlue se dio cuenta rápidamente de que sus redes de comunicaciones y logísticas no habían escalado con el resto del equipo. Con las tripulaciones fuera de lugar, la aerolínea cancelaría más de 1,000 vuelos durante cinco días abismales, dejando varados a los clientes desde el Caribe hasta Queens. Un jet lleno de pasajeros permaneció en la pista durante ocho horas. La debacle finalmente le costó a la aerolínea 30 millones de dólares.

Incluso antes de que pasara la tormenta, el fundador y CEO de JetBlue, David Neeleman, estaba realizando una gira de disculpas sin parar, prometiendo actualizar los sistemas y hacer las cosas bien para los clientes. «Esta va a ser una empresa diferente debido a esto», dijo. Los New York Times. Él tenía razón sobre eso. Tres meses después, JetBlue anunció que Neeleman dejaba el cargo de director ejecutivo y se convertía en presidente. Al menos Neeleman no estaba a bordo de un vuelo cuando su propia tabla lo empujó por la puerta.

Si está buscando un estudio de caso de un empresario que recibe golpes repetidos por eventos exógenos, Neeleman lo es. También es un estudio en rebotes. A principios de la década de 1990, construyó su primera aerolínea, Morris Air, a partir de los restos de su propia agencia de viajes fallida. Lanzó JetBlue menos de dos años antes de que el 11 de septiembre dejara en tierra a las aerolíneas durante semanas, frenó los viajes durante un año y llevó a la bancarrota a la mayor parte de la industria. Luego vino esa tormenta. «No se puede controlar todo», dice ahora, sin ninguna malicia en particular. “Escribí un correo electrónico al equipo y le dije: ‘Realmente no importa lo que te suceda en la vida, es cómo lidias con eso’. «

Neeleman comenzó a construir Breeze, su quinta startup de aerolínea, justo antes de que el covid-19 vaciara los aeropuertos del país. Eso fue después de haber regresado de Brasil, donde fundó la exitosa Azul Airlines en 2008. «Contraté a 50 personas para Breeze y nos estábamos moviendo a lo largo de la pista», dice, comiendo bocadillos de avión un lunes reciente en el las oficinas vacías de un advenedizo en el sótano de un edificio beige en Darien, Connecticut. “Hubiera sido fácil para mí decir, ‘Lo siento, simplemente no puedo hacer esto’. Si bien las principales aerolíneas, incluidas Delta, United y American, obtendrían más de $ 50 mil millones en préstamos y subvenciones del gobierno federal para capear la pandemia, Neeleman tendría que invertir su propio dinero, unos $ 30 millones, en su incipiente negocio. (Más tarde, la compañía obtuvo menos de $ 1 millón en dinero PPP). «Pero gran parte del equipo de Breeze dejó sus trabajos para venir aquí», dice, «y sentí que se lo debía a ellos». dijo, está bien, hagamos que esto suceda. Mantengamos un pie en el freno y un pie en el acelerador».

Después de más de un año de despegue, Breeze despega el 23 de mayo con vuelos en 16 ciudades, comenzando con Charleston, SC; Tampa, Florida; y Hartford, Connecticut. Luego, la red se expandirá hasta el 22 de julio hacia el oeste hasta Tulsa, Oklahoma y también incluirá el noroeste de Arkansas (también conocido como Bentonville, donde tiene su sede Walmart). En octubre, Breeze se expandirá nuevamente cuando llegue el primero de sus Airbus A220. Los precios de los boletos oscilarán inicialmente entre $ 39 y $ 89 por trayecto.

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Tendemos a pensar en la industria de las aerolíneas como un negocio con una gran barrera de entrada: todos esos aviones y terminales caros. Pero la entrada no es tan difícil como mantener una aerolínea volando de manera rentable durante un largo período de tiempo, como pueden demostrar docenas de aerolíneas desaparecidas (Braniff, ¿alguien?). La capacidad de Neeleman para detectar oportunidades y combinar el servicio al cliente adecuado con una eficiencia operativa exigente lo ha ayudado a desafiar las probabilidades con más frecuencia que cualquier otro empresario de aerolíneas. También tiene una especie de visión de túnel que viene con el trastorno por déficit de atención, una discapacidad que lo llevó a un gran revés en su carrera pero que también impulsó su éxito.

“Hay dos frases que he escuchado mucho”, dice. “Una es, ‘Bueno, David, si esa fuera una buena idea, la gente ya lo habría hecho’. ¿En serio? La otra es: ‘David, no es tan simple’. » Hace una pausa. «Bueno, sí, lo es, es así de simple».

LA HISTORIA DE LA AVIACIÓN está lleno de figuras gallardas. El cofundador de Pan Am, Juan Trippe, fue un verdadero titán que hizo que los viajes aéreos fueran glamorosos en la década de 1930 e introdujo la era de los aviones a reacción. Eddie Rickenbacker, el piloto de carreras imposible de matar y el as de combate de la Primera Guerra Mundial, compró y construyó Eastern Air Lines. Howard Hughes, el excéntrico empresario, diseñador de aviones y productor de Hollywood, creó en gran parte TWA. Avance rápido y ahí está Richard Branson, el magnate de la música que trajo su marca personal Cool Britannia a Virgin Atlantic. Y no olvidemos a Herb Kelleher, un abogado tejano en busca de diversión que amaba a la gente, los cigarrillos y Wild Turkey (no siempre en ese orden) y cofundó Southwest.

Luego está Neeleman, solo un tipo de Salt Lake City. Y es él, un tipo informal y accesible con un chaleco de lana con toda la amenaza de un padre suburbano, quien puede llegar a ser el innovador más implacable de todos. Breeze, cuyo vuelo inaugural despegará a mediados de mayo, es una reinvención de cómo puede ser un servicio aéreo de alta calidad y bajo costo. Desde JetBlue, Neeleman, como el niño que mira dentro de la carpa del circo, ha anhelado volver a la industria de las aerolíneas de EE. UU. Pero solo querer algo no hace un plan de negocios, así que durante años buscó el ángulo y el momento correctos.

La oportunidad que se reveló fue la siguiente: los principales actores no solo aumentaron sus ganancias en la última década, sino que también aumentaron sus costos. Sus contratos laborales se habían engrosado, lo cual era justo, dada su creciente rentabilidad. Para compensar el aumento de los costos, las grandes aerolíneas estaban desviando a más viajeros a través de sus centros, donde podían llenar los aviones más grandes que estaban comprando.

Neeleman había visto esto antes, es un ciclo repetitivo en su industria, y sabía que abría la puerta para volar directamente entre mercados más pequeños. Allegiant, Spirit y Frontier, que crearon el segmento de aerolíneas de ultra bajo costo (ULCC), ya habían aprovechado esa apertura. El punto de vista de Neeleman: use la tecnología para ofrecer un mejor servicio y un poco más de clase que los ULCC, pero mantenga las tarifas tan bajas, y resúmalo todo para las personas llamando a Breeze «Seriamente agradable». (La compañía originalmente jugó con la frase «la aerolínea más agradable del mundo»).

Así es que Breeze toma vuelo en lo que es el mejor o el peor momento de la historia para iniciar una aerolínea. Lo peor porque las grandes aerolíneas han quemado efectivo a razón de $25 millones a $30 millones por día en 2021. Lo mejor porque las vacunas y la inmunidad colectiva permitirán que las personas vuelvan a viajar libremente. Breeze los estará esperando con una flota de 13 Embraer 190 y E195. La compañía agregará Airbus 220 de largo alcance en el otoño.

En el aire, Breeze no apilará a las personas una encima de la otra, no las castigará con tarifas excesivas y ofrecerá tres categorías de asientos: agradable, más agradable y más agradable, la última opción económica de clase ejecutiva. en los A220. En el lanzamiento, Breeze volará 49 rutas directas desde 15 ciudades, comenzando con Tampa hasta Charleston, Carolina del Norte; otras ciudades incluyen Pittsburgh, Nashville y Nueva Orleans. Piense en Rust Belt a Sun Belt.

El eje es una aplicación para pasajeros que Breeze usará para reducir los costos al mismo tiempo que elimina la fricción y mejora la experiencia del cliente, desde las reservas hasta el check-in, el equipaje, el pedido de comida o un viaje a casa. «Cuando inicié JetBlue, era una empresa de servicio al cliente que volaba aviones», dice Neeleman. «Breeze es una empresa de tecnología que simplemente vuela aviones».

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NEELEMAN, 61 años, entró en el negocio de la aviación de pasajeros a través de un ajetreo secundario que se puso patas arriba. Nació en Brasil, donde su padre fue primero misionero mormón y luego periodista. Después de crecer principalmente en Utah, Neeleman también fue enviado a Brasil para su misión. Después de que llegó a casa, un compañero de clase de la Universidad de Utah relató cómo un amigo tenía un tiempo compartido en condominios en Hawái que no podía mudarse. Neeleman, quien comenzó en el negocio a la edad de 9 años en el supermercado de su abuelo, solicitó una reunión. En el trato que hizo para comercializar los tiempos compartidos, le pagaría al propietario un precio fijo por noche, y todo lo que supere ese límite se lo quedaría él. Obtuvo $350 en su primera reserva; pronto, otros propietarios de tiempo compartido también pidieron ayuda.

Dio el siguiente paso lógico, comprar boletos de avión al por mayor con descuento y empaquetarlos para los clientes de su condominio con destino a Hawái. En poco tiempo, tenía una empresa de $ 6 millones. Abandonó la escuela. Y luego, poco antes de la Navidad de 1983, recibió una llamada de la nueva aerolínea que había estado volando a todos sus clientes. Iba a la quiebra. La empresa de Neeleman, a su vez, quebró devolviendo dinero a los clientes cuyas vacaciones se habían arruinado.

Al igual que su héroe, el cofundador de Southwest, Herb Kelleher, Neeleman es un coleccionista de personas. Y para Breeze, volvió a unir a parte de la banda de JetBlue.

June y Mitch Morris, dueños de una agencia de viajes en Salt Lake, habían tomado nota de lo que estaba haciendo el joven empresario. Bajo su ala, volvió a instalarse, esta vez como Morris Air, primero como un servicio chárter y luego como una aerolínea regular. Al expandir Morris Air, Neeleman y los Morris estudiaron atentamente a Southwest y a su CEO, Kelleher, y copiaron todo lo que pudieron tanto en operaciones como en cultura. Para la década de 1990, se habían expandido a más de una docena de ciudades.

En 1993, June Morris, enferma de cáncer, se puso en contacto con Kelleher para preguntarle sobre la combinación de sus dos empresas. Southwest compró Morris Air por $ 129 millones en acciones y Neeleman se mudó a Southwest como parte del trato. (Felizmente, June Morris se recuperaría). Para Neeleman, era un escenario de ensueño, porque trabajaría con Kelleher, su héroe, y tenía la oportunidad de hacerse cargo de la empresa algún día. «Me hizo creer que si me preocupaba por mis P y Q, algún día sería su sucesor», dijo Neeleman a NPR en 2019.

Cinco meses después, Kelleher despidió a Neeleman. El razonamiento: incluso tus mayores admiradores no pueden soportar más de ti, le dijo Kelleher. A Neeleman no le importaban tanto sus P y Q sino que estaba obsesionado con ellas, tratando de dejar su huella en Southwest y fallando en mantener su ADD bajo control. Estuvo a cargo de fusionar las dos organizaciones en un plazo de dos años. Lo había logrado en seis meses, pero había distraído a sus colegas con su intensidad.

De vuelta en Salt Lake una vez más, Neeleman soñaba con iniciar otra aerolínea nacional, pero había firmado una cláusula de no competencia por cinco años. Miró a Canadá y se convirtió en inversionista y cofundador de WestJet. Y pensó en las innovaciones que podría aportar a la industria incluso sin aviones. Una base de datos relacional que Neeleman y un colega de Morris Air habían desarrollado para analizar tarifas, horarios y rentabilidad, además de emitir boletos electrónicos, se convirtió en la base de una nueva plataforma de reserva y datos, Navitaire. Es usado por muchos…

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