Un par de años atras, Dustin Moskovitz, cofundador y director ejecutivo de Asana, abrió una reunión de una manera que, en la mayoría de las empresas, habría resultado francamente pasivo-agresiva.

Él La empresa de San Francisco, que fabrica software empresarial que ayuda a los equipos a colaborar en proyectos, estaba celebrando su Semana del Mapa de Ruta semestral. Durante ese tiempo, todas las operaciones se detienen durante cinco días de reflexión, evaluación y planificación. Una de las muchas sesiones de la Semana del Mapa de Ruta trató sobre la estructura de las futuras Semanas del Mapa de Ruta; los equipos de ventas y productos tenían ideas contradictorias sobre cómo deberían funcionar.

Moskovitz, un multimillonario discreto con cabello tupido que generalmente luce una camisa a cuadros, inició la discusión explicando exactamente cómo le gustaría que se resolviera el conflicto. Luego se disculpó y salió de la habitación. Treinta minutos después, se convocó a Moskovitz. El veredicto: su propuesta de solución había sido educadamente descartada. Al personal se le había ocurrido uno mejor.

Moskovitz no podría haber estado más complacido. Al rechazar su sugerencia, sus empleados demostraron uno de los principios centrales de Asana, tanto de la empresa como del software que fabrica: el jefe no siempre tiene la razón, incluso si siempre es el jefe. Muchas empresas hablan de esta noción de boquilla; Asana lo ha institucionalizado y lo ha convertido en código de computadora.

Asana lo dice en serio, tanto que Moskovitz se retirará de una reunión, como lo hizo ese día en 2016, en lugar de arriesgarse a influir en el resultado con sus dos centavos. «Incluso si les dices que es su decisión, saber lo que piensa el CEO puede parecer equivalente a una orden directa», dice. «En este caso, yo mismo había tomado algunas de las decisiones originales, dándoles una inercia adicional, así que quería crear un contenedor en el que el equipo se sintiera libre de seguir su propio camino».

A pesar de todas las comodidades de moda que ofrece Asana (clases de yoga, kombucha de barril, tres deliciosas comidas orgánicas gratuitas al día, vacaciones ilimitadas y generosas licencias familiares), las ventajas exageradas no son necesariamente lo que atrae a la gente aquí, ni ¿Explican por qué Asana, con 300 empleados, es uno de los lugares de trabajo más felices que existen? Más a menudo, es la oportunidad de ejercer la responsabilidad de una manera que es difícil de encontrar en otros lugares. Desde el principio, los dos fundadores de Asana, Moskovitz y Justin Rosenstein, se propusieron construir una cultura como ninguna otra, una en la que los títulos de trabajo sean maleables, la transparencia sea absoluta, los fracasos se enfrenten con calma zen y las únicas calificaciones sean la autoconciencia y la curiosidad.

Al hacerlo, también construyeron un gigante. Asana compite en un espacio lleno de gente. Su software permite a los miembros de los equipos dividir proyectos complicados en tareas discretas, asignar y programar cada una y realizar un seguimiento de su progreso, al tiempo que integra el conjunto con correo electrónico, calendarios y otras aplicaciones. Rivales como Trello y Basecamp cuentan con muchas de las mismas capacidades, pero 35 000 empresas que pagan prefieren la versión de Asana y, gracias a ellas, los ingresos de Asana crecen un 80 % al año. Las ventas alcanzaron un estimado de $ 60- $ 90 millones en 2017, lo que arrojó una valoración de $ 900 millones en su última ronda de financiación.

Suena muy a Silicon Valley, ¿no? Sin embargo, Asana nació como un remedio para el estilo de gestión de la Nueva Era que prevalece en el capital tecnológico. A mediados de la década de 2000, Rosenstein era gerente de producto en Google, donde su trabajo incluía la idea inicial y el prototipo de Gchat. En el espíritu del librepensamiento y el igualitarismo que caracterizaba a Google entonces, se esperaba que las grandes decisiones fueran impulsadas por consenso en lugar de dictadas por una jerarquía de arriba hacia abajo. «Un infierno viviente», dice Rosenstein, quien recuerda la terrible experiencia de obtener luz verde de esta manera. «Había tanta gente que podía decir que no, y no había un buen protocolo para quién podía decir que sí».

En 2007, Rosenstein dejó Google por Facebook, donde ayudó a idear una de las innovaciones emblemáticas de la incipiente red social, el botón Me gusta, mientras trabajaba con Moskovitz, uno de los primeros empleados de la empresa en virtud de haber sido compañero de cuarto de Mark Zuckerberg en la universidad. Como jefe de ingeniería de Facebook, Moskovitz supervisó un equipo que crecía tan rápido como podía llenar sillas Aeron vacías con codificadores. Hacer un seguimiento de quién estaba trabajando en qué se volvió más difícil.

Rosenstein se ofreció como voluntario para ayudar, y los dos crearon una herramienta interna llamada Tareas, que dividía los proyectos en partes y facilitaba su seguimiento. Tareas fue un éxito tan grande que se le pidió a Rosenstein que dejara de lado otras tareas y las desarrollara.

A medida que se conocieron, Moskovitz y Rosenstein descubrieron que ambos practicaban seriamente la meditación y el yoga. (Asana es una palabra hindi que significa «postura», como en el yoga). Independientemente, cada uno descubrió que abrazar las tradiciones de sabiduría oriental como el budismo y el taoísmo no solo trajo sentimientos de bienestar sino también una mayor productividad. ¿Por qué, se preguntaban, las empresas no aprovechaban eso para facilitar el trabajo de sus empleados?

«Hay miles de años de tradición que han demostrado que funcionan muy bien para mejorar la eficacia y el estado de ánimo, pero históricamente, eso no se ha aplicado a nivel organizacional», dice Rosenstein. Pero podría ser. «Los principios funcionan tan bien a escala como a nivel individual».

En 2008, Moskovitz y Rosenstein abandonaron Facebook para iniciar una empresa cuyo producto permitiría a los equipos trabajar juntos con más éxito, eliminando gran parte del «trabajo sobre el trabajo» que había perseguido a Moskovitz en Facebook. En su primera semana como empresa emergente de dos personas, lograron dos cosas: escribieron una versión simple del código base de Asana y compilaron una lista de los valores que la empresa incorporaría.

Tal ejercicio puede parecer autoindulgente para una empresa de dos personas sin un producto, pero Rosenstein dice que la lista de valores fue la clave de todo lo que ha sucedido desde entonces: «Siempre ha sido muy contradictorio y extraño para mí que la gente piense, ‘Oh , cultura, eso es lo que podríamos dejar en un segundo plano. La cultura es la suma total de todas las interacciones que tienes como organización. Incluso si solo fuéramos hombres de negocios despiadados, seguiría siendo lo más racional».

Uno de esos valores, la claridad, está en el centro del funcionamiento de Asana como producto y como empresa. En el producto, cada tarea se puede asignar a una sola persona y tiene un tiempo de finalización específico. De manera similar, en la empresa, cada trabajo que requiere una decisión cae dentro de un área de responsabilidad, o AOR, y se asigna a un titular de AOR individual. Las áreas de responsabilidad se asignan en función de la experiencia, no de la antigüedad. No se trata de encontrar consenso ni de poner ideas en el asta de la bandera para ver qué podría volar; Si bien se alienta a los titulares de AOR a solicitar otras opiniones y argumentos en casi todos los casos, las decisiones que emiten son definitivas. Cada uno es el CEO dentro de su propia esfera de influencia. «A veces, lo llamamos dictadura distribuida», dice Rosenstein.

El sistema AOR requiere otros valores para obtener los mejores resultados. Una es la autenticidad, definida en Asana como «ser capaz de decir verdades duras». Para ayudar a los empleados a superar los hábitos aprendidos de jugar a lo seguro y comportarse bien, Asana los envía a un programa de capacitación de dos días ofrecido por el Grupo de Liderazgo Consciente. «Llegan a practicar literalmente decir verdades incómodas de una manera directa y compasiva», dice Rosenstein. Casi toda la información sobre quién está trabajando en lo que es visible para todos.

En el budismo zen, meditar en paradojas es una forma de relajar la mente y dejar ir lo que cree saber. Así es como Asana alienta a las personas a abordar los problemas. Obsesionarse con falsas dicotomías a menudo conduce a que las empresas acepten compensaciones que no necesitan aceptar, dice Rosenstein.

El valor más alto de Asana, la atención plena, se extrae directamente del budismo 101. La atención plena es la capacidad de «ser consciente de lo que está sucediendo, poder reflexionar sobre nuestros errores y aprender de ellos, y poder tomar decisiones conscientes en el futuro sobre cómo hacerlo». queremos operar», dice Rosenstein. Road Map Week es una forma en que la empresa «institucionaliza» la atención plena. Es el valor maestro porque, en un experimento cultural tan grande, la atención plena es lo que le permite a la empresa ver cuándo una hipótesis novedosa no está resultando como se esperaba.

La atmósfera llamativamente reflexiva de Asana puede parecer letargo en comparación con el espíritu de moverse rápido y romper cosas de la mayoría de las nuevas empresas, pero la idea de que esas nuevas empresas se están moviendo más rápido es exactamente el tipo de falsa dicotomía que Rosenstein siempre busca refutar. «Las personas que están iniciando empresas dicen: ‘No tenemos tiempo para reflexionar conscientemente sobre hacia dónde vamos, porque estamos demasiado ocupados haciendo las cosas'», dice. Pero cuando estás abriendo nuevos caminos, el viajero que revisa su brújula casi siempre terminará tomando una ruta más directa. «Hemos visto los casos extremos de empresas que se desmoronan por completo en algún momento porque no han invertido lo suficiente en cultura». (¿Estás tomando notas, Uber?)

No es necesario aceptar el valor de las tradiciones de sabiduría oriental ni preocuparse tanto por el bienestar emocional de los empleados para pensar que hay algo en el estilo de Asana. Rosenstein y Moskovitz están felices de apostar los resultados de la compañía como prueba. «Con el tiempo, más y más empresas comenzarán a mirar de esta manera y no parecerá inusual», dice Rosenstein. «La gente descubrirá que es simplemente más efectivo».

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