La cultura corporativa se refiere a los valores, actitudes, estándares y creencias compartidos que caracterizan a los miembros de una organización y definen su naturaleza. La cultura corporativa está arraigada en los objetivos, las estrategias, la estructura y los enfoques de una organización hacia el trabajo, los clientes, los inversores y la comunidad en general. Como tal, es un componente esencial en el éxito o fracaso final de cualquier negocio. Conceptos estrechamente relacionados, discutidos en otra parte de este volumen, son la ética corporativa (que establece formalmente los valores de la empresa) y la imagen corporativa (que es la percepción pública de la cultura corporativa). El concepto es algo complejo, abstracto y difícil de entender. Una buena manera de definirlo es por indirección. El Hagberg Consulting Group hace precisamente eso en su página web sobre el tema. HCG sugiere cinco preguntas que, si se responden, llegan a la esencia:

  • ¿Qué 10 palabras usarías para describir tu empresa?
  • Por aquí lo que es realmente importante?
  • Por aqui a quien ascienden?
  • Por aquí, ¿qué comportamientos se premian?
  • ¿Por aquí quién encaja y quién no?

Como sugieren estas preguntas, cada empresa tiene una cultura, pero no todas las culturas (o aspectos de ellas) ayudan a una empresa a alcanzar sus objetivos. Las preguntas también sugieren que las empresas pueden tener una «cultura real», discernible al responder estas preguntas, y otra que puede sonar mejor pero que puede no ser la verdadera.

APARICIÓN Y CARACTERÍSTICAS

El concepto de cultura corporativa surgió como una realidad conscientemente cultivada en la década de 1960 junto con desarrollos relacionados como el movimiento de responsabilidad social, en sí mismo consecuencia del ambientalismo, el consumismo y la hostilidad pública hacia las multinacionales. Sin duda, la conciencia de la cultura corporativa también fue una consecuencia del crecimiento, y no menos importante de la expansión en el extranjero, donde las corporaciones se encontraron compitiendo en otras culturas nacionales. La competencia de Estados Unidos con Japón, con su cultura corporativa única, fue otra influencia. También lo fue el ascenso a la prominencia de los gurús de la gestión cuyo decano fue Peter Drucker. A medida que las corporaciones se hicieron conscientes de sí mismas como actores en la escena social, la cultura corporativa se convirtió en otro aspecto del negocio para observar y evaluar, junto con las medidas «duras» de activos, ingresos, ganancias y rendimiento para los accionistas.

La cultura corporativa, por definición, afecta las operaciones de una empresa. También es, por definición, algo que fluye desde la gerencia hacia abajo y hacia afuera. En muchas corporaciones, la «cultura» fue establecida muy pronto por la actividad carismática y el liderazgo de un fundador. Pero a medida que las principales tendencias se institucionalizan profundamente, la cultura corporativa también se convierte en un hábito institucional que adquieren los recién llegados. En la práctica real, «reinventar» la corporación de arriba hacia abajo, por lo tanto, es difícil de lograr, toma tiempo y ocurre solo bajo un liderazgo fuerte.

Los observadores y analistas del fenómeno tienden a subdividir la cultura en sus diversas expresiones relacionadas con los principales grupos de interés (empleados y trabajadores, clientes, proveedores, gobierno, la comunidad) o con los métodos o estilos de operación (cautelosos, conservadores, arriesgados, agresivos). , innovador). Una cultura corporativa también puede, al sobrepasar ciertos límites, volverse suicida, como lo ilustra el caso de Enron Corporation, el comerciante de energía. En la cultura de Enron, un estilo agresivo, creativo y de alto riesgo condujo al fraude y, en última instancia, al colapso. El análisis es útil para comprender cómo se expresa una cultura corporativa en áreas específicas. Sin embargo, el concepto es social y cultural, como la propia frase lo indica. No se presta a la reorganización mediante una reorganización de los bloques de construcción estándar.

CULTURA EN PEQUEÑAS EMPRESAS

La cultura puede ser una consideración particularmente importante para las pequeñas empresas. Una cultura empresarial saludable puede aumentar el compromiso y la productividad de los empleados, mientras que una cultura poco saludable puede inhibir el crecimiento de una empresa o incluso contribuir al fracaso empresarial. Muchos empresarios, cuando inician un nuevo negocio, naturalmente tienden a asumir una gran responsabilidad ellos mismos. Sin embargo, a medida que la empresa crece y agrega empleados, el estilo de gestión autoritario que el dueño del negocio usó con éxito en una empresa muy pequeña puede volverse perjudicial. En lugar de intentar retener el control sobre todos los aspectos del negocio, el propietario de la pequeña empresa debería, como dijo el consultor Morty Lefcoe Negocios de la Naciónesfuércese por «lograr que todos los demás en la organización hagan su trabajo, mientras crea un ambiente para que ellos puedan hacerlo».

En una cultura saludable, los empleados se ven a sí mismos como parte de un equipo y obtienen satisfacción al ayudar a que la empresa en general tenga éxito. Cuando los empleados sienten que están contribuyendo a un esfuerzo grupal exitoso, es probable que mejore su nivel de compromiso y productividad y, por lo tanto, la calidad de los productos o servicios de la empresa. Por el contrario, los empleados en una cultura poco saludable tienden a verse a sí mismos como individuos, distintos de la empresa, y se centran en sus propias necesidades. Solo realizan los requisitos más básicos de sus trabajos, y su principal, y quizás única, motivación es su cheque de pago.

Dado que cada empresa es diferente, hay muchas maneras de desarrollar una cultura que funcione. Los siguientes son varios principios fundamentales que los propietarios de pequeñas empresas deben considerar para crear una cultura corporativa saludable:

La cultura corporativa predominante comienza en la parte superior. Los empresarios necesitan explicar y compartir su visión del futuro de la empresa con sus trabajadores. «Deje que su visión de la empresa se convierta en su visión de la empresa», afirmó John O’Malley en su artículo «Cómo crear una cultura corporativa ganadora». Continúa diciendo que «una empresa sin una visión es de naturaleza reactiva, y su administración rara vez se siente segura de enfrentar las amenazas competitivas y avanzar hacia el futuro». Además, los propietarios de pequeñas empresas deben ser conscientes de que su propio comportamiento y actitudes marcan la pauta para toda la fuerza laboral. Los propietarios de pequeñas empresas que dan ejemplos deficientes en áreas como el estilo de vida, la dedicación a la calidad, la ética comercial o personal y el trato con otros (clientes, proveedores y empleados) seguramente encontrarán que sus empresas se definen por tales características.

Tratar a todos los empleados por igual. Los empresarios deben tratar a todos los empleados por igual. Esto no significa que los dueños de negocios no puedan otorgar recompensas adicionales a los trabajadores que sobresalen, pero sí significa que las interacciones con todos los empleados deben basarse en una base de respeto por ellos. Un escollo particular en esta área para muchos propietarios de pequeñas empresas es el nepotismo. Muchas pequeñas empresas son de propiedad y operación familiar. Pero los linajes deberían ser irrelevantes en las operaciones diarias. «Los negocios exitosos constantemente colocan expectativas de ‘usted no es diferente’ en los miembros de la familia que emplean», señaló O’Malley. «Hacer lo contrario socava rápidamente la moral de los empleados’¦. Mostrar favoritismo en el lugar de trabajo es como nadar con tiburones: estás destinado a que te muerdan».

Las decisiones de contratación deben reflejar la cultura corporativa deseada. El propietario de una pequeña empresa inteligente contratará trabajadores que traten bien a los clientes y compañeros de trabajo y se dediquen a dominar las tareas de las que son responsables. Después de todo, la «buena actitud» es un componente esencial de cualquier cultura corporativa saludable. Pero los empresarios y sus gerentes también deben asegurarse de que las decisiones de contratación no se basen en cuestiones étnicas, raciales o de género. Además, las empresas normalmente se benefician de tener una fuerza laboral diversa en lugar de una demasiado homogénea.

La comunicación bidireccional es esencial. Los propietarios de pequeñas empresas que discuten los problemas de manera realista con su fuerza laboral y solicitan la ayuda de los empleados para resolverlos probablemente serán recompensados ​​con un entorno interno saludable. Esto puede ser un activo importante, ya que una vez que se ha establecido una cultura participativa y atractiva, puede ayudar a impulsar a una pequeña empresa por delante de su competencia.

Por otro lado, los problemas con la cultura corporativa pueden desempeñar un papel importante en el fracaso de las pequeñas empresas. Cuando los empleados solo realizan las tareas necesarias para sus propios trabajos, en lugar de hacer un esfuerzo adicional en nombre de la empresa en general, la productividad disminuye y el crecimiento se detiene. Desafortunadamente, muchos empresarios tienden a ignorar las culturas en desarrollo dentro de sus negocios hasta que es demasiado tarde para realizar los cambios necesarios.

En un artículo para Emprendedor, Robert McGarvey describió algunas señales de advertencia de problemas con la cultura de la empresa, que incluyen: mayor rotación; dificultad para contratar personas con talento; empleados que llegan al trabajo y se van a casa a tiempo; baja asistencia a eventos de la empresa; falta de comunicación honesta y comprensión de la misión de la empresa; una mentalidad de «nosotros contra ellos» entre los empleados y la gerencia; y la disminución de la calidad y la satisfacción del cliente. Una pequeña empresa que muestre una o más de estas señales de advertencia debe considerar si los problemas se derivan de la cultura de la empresa. Si es así, el propietario de la pequeña empresa debe tomar medidas para mejorar la cultura, incluida la reafirmación de la misión y los objetivos de la empresa y el establecimiento de una relación más abierta con los empleados.

BIBLIOGRAFÍA

Barrera, Miguel. “Construyendo una Cultura de Empresa Saludable”. Negocios de la Nación. septiembre de 1997.

«Cultura corporativa: decirle al director ejecutivo que el bebé es feo». Grupo Consultor Hagenberg. Disponible en http://www.hcgnet.com/research.asp?id=6. Consultado el 2 de febrero de 2006.

Grensing-Pophal, Lin. «Contratación para adaptarse a su cultura corporativa». Revista HR. agosto de 1999.

Hindle, Tim. Guía de campo para la estrategia. Boston: Harvard Business/The Economist Reference Series, 1994.

McGarvey, Robert. «Choque cultural.» Emprendedor. noviembre de 1997.

O’Malley, John. «Cómo crear una cultura empresarial ganadora». Revista de negocios de Birmingham. 11 de agosto de 2000.

Phegan, Barry. Desarrollar la cultura de su empresa: la alegría del liderazgo. Prensa de contexto, 1996.

Cultura Corporativa | Inc.com

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *