George Zimmer, el fundador de Men’s Wearhouse y presentador de televisión, parece un poco sorprendido cuando entro en su oficina. «¡Oh!» exclama con esa famosa voz lánguida y grave, y su mano se lanza hacia su escritorio y empuja algo pequeño en un cajón mientras su asistente ahoga una risa. Hay una neblina que huele claramente a mofeta en el aire, y los sonidos del centro de Oakland, California, se filtran a través de las ventanas abiertas.

Han pasado casi tres años desde que Zimmer fue despedido abruptamente por la compañía que construyó de una sola tienda a un imperio multimillonario, y ha comenzado a instalarse en el mundo de las nuevas empresas tecnológicas. Lleva puesto un traje color carbón, de su startup Generation Tux, un atuendo de alquiler de ropa formal en línea, que cuelga un poco suelto de una manera que es informal en lugar de mal ajustado, junto con una camisa de cuello flexible más holgada. Él explica que el brillo de este traje en particular es una pequeña y cómoda banda elástica oculta a cada lado de la cintura. Las mujeres no lo entienden, confiesa. Pero a los hombres les encanta.

Si bien Zimmer parece estar cómodo en su nueva vida, también está atormentado por la pérdida de la anterior, y cómo sus colegas de la junta directiva, según cuenta, lo emboscaron y lo despidieron dos años después de que entregó su cargo de director ejecutivo a su sucesor elegido a dedo. , Doug Ewert. Después de luchar con su anterior directorio por su salida, Zimmer lanzó no una, sino dos nuevas empresas que compiten con Men’s Wearhouse. Además de Generation Tux, está zTailors (la z es para Zimmer)–esencialmente un Uber que convoca a sastres para visitas a domicilio. Tiene un centenar de empleados y más de $ 30 millones en fondos de inversores como Salesforce Ventures y el cofundador de Workday y PeopleSoft, David Duffield.

Zimmer, que ahora tiene 67 años, dice que sus nuevas empresas transformarán por completo la forma en que la gente compra ropa. Tenga o no razón en eso, hay algo reconfortante en saber que está vendiendo trajes de nuevo. Su rostro fue una presencia casi diaria en la televisión durante décadas, y esa promesa confiable: «Te va a gustar cómo te ves. Te lo garantizo», fue una buena red de seguridad. Sabías que estaría allí si lo necesitabas.

Probablemente por eso su despido causó tanta sensación. El presentador nocturno Jimmy Kimmel dijo que era como despedir a Santa Claus. «Perdiste mi negocio. ¡Te lo garantizo!» se convirtió en un estribillo en Facebook. Al principio, la junta no ofreció ninguna explicación pública por el despido. Finalmente, anunció que Zimmer no le había dejado otra opción: se había convertido en un obstruccionista empeñado en recuperar la autoridad que le había cedido a Ewert.

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Por un tiempo, la junta parecía inteligente. La compañía pagó $ 1.8 mil millones para adquirir al competidor Jos. A. Bank, una fusión discutida anteriormente a la que Zimmer se opuso. Desde el momento en que Zimmer fue despedido hasta mediados de 2015, el precio de las acciones casi se duplicó, a $ 65, en parte con la esperanza de que Jos. A. Bank pudiera reposicionarse como un complemento de lujo. Pero luego comenzaron a llegar los nuevos números, y las acciones se desplomaron a mediados de los diecinueve, donde languidecen hoy. Las ventas en Jos. A. Bank se han desplomado desde que su nueva casa matriz eliminó su agresiva promoción de trajes compre uno y llévese tres gratis, y la gran deuda que asumió Men’s Wearhouse para pagar la adquisición ha obstaculizado las ganancias. En febrero, la empresa anunció que se reestructuraría como un holding llamado Tailored Brands, un movimiento que podría aislar mejor las cadenas entre sí. Aunque la unidad Men’s Wearhouse sigue teniendo un buen desempeño, los habitantes de Wall Street especulan que la compañía podría estar en camino a la bancarrota. Un analista de Barclays lo llamó recientemente «no invertible». Los abogados están dando vueltas con demandas colectivas de accionistas.

Para Zimmer, es un gran momento de «te lo dije», que se vuelve aún más dulce por la perspectiva de que podría construir algo especial nuevamente con sus nuevas compañías. Pero apenas ha avanzado. El analista de Stifel Richard Jaffe, que ha seguido Men’s Wearhouse durante 20 años, dice que Zimmer tiene «arrepentimiento de fundador», una condición que a veces afecta a los empresarios que sueltan las riendas, lo que hace que se apresuren a recuperarlas. De hecho, Zimmer dice C ª. exclusivamente que ha estado hablando con grupos de capital privado sobre intentar recomprar Men’s Wearhouse. «La combinación de lo que construí en los últimos dos años y lo que creamos en los 40 años anteriores sería un fantástico negocio de nuevo paradigma», dice. «Y, obviamente, la junta directiva y el equipo ejecutivo existentes tendrían que ser reemplazados en su mayoría».

Zimmer ahora está en tecnología, pero no es un tecnócrata: «Tenemos que aprender a pensar con el corazón y luego dejar que nuestro cerebro haga los cálculos».

No hagas que Zimmer empiece con esos ejecutivos. «Cassius y Brutus, creo que sus nombres son», dice. «Usted lee de Dante Infiernoestán parados junto a Lucifer en el lago congelado». Dice que disfruta el papel de «benefactor traicionado»; le da una especie de poder justo ahora que Men’s Wearhouse está sufriendo. «Estoy lidiando con un cubierta grande», dice. «Realmente siento que el futuro de Men’s Wearhouse está en mis manos».

Es imposible comprender el viaje de Zimmer sin comprender su participación en algo llamado Instituto de Ciencias Noéticas, que estudia «la intersección de la ciencia y el espíritu», como él lo expresa. «Noético es una palabra elegante para el conocimiento que no llega a través de los cinco sentidos primarios”, explica Zimmer. en ovnis, y ocasionalmente se retira a su sede en el condado de Sonoma de California para, dice, «hablar sobre ciencia y nuevas formas de comprender cómo la conciencia, la materia y la energía están conectadas».

Es fácil descartar el interés de Zimmer por la noética como una prueba más de su fumeta interior. (Zimmer, quien dice que una vez fumó seis porros en una hora con el ícono hippie Baba Ram Dass, solía inhalar «cualquier cosa que se queme». Ahora, me tranquiliza, es solo marihuana). Pero siempre surge cuando explica las decisiones clave. . Si el tecnócrata fríamente analítico es el empresario modelo de hoy, Zimmer es todo lo contrario. «Tenemos que aprender a pensar con el corazón y luego dejar que el cerebro haga los cálculos», dice. En los negocios, el enfoque se traduce en tomar decisiones basadas en valores humanísticos, en lugar de puramente económicos. Para Zimmer, la generosidad era el núcleo de Men’s Wearhouse; era una empresa construida como una extensión de su psique.

La primera tienda Men’s Wearhouse abrió en Houston en 1973, gracias a un crédito de $30,000 del padre de Zimmer, $7,000 propios y la ayuda de un compañero de la universidad. Zimmer comenzó a abrir una tienda por año en esa ciudad durante la próxima década y se expandió a San Francisco a principios de los 80. La ropa era una elección natural para él. Su padre trabajaba para una tienda de ropa de descuento y luego fundó una empresa de impermeables llamada Royalad Apparel. Zimmer creció escondido en los percheros mientras su padre visitaba las tiendas de la ciudad de Nueva York y pasaba los veranos empacando abrigos en el almacén. En la universidad, se dejó crecer el cabello en un tupido «afro judío» y se involucró con el movimiento de protesta contra la guerra de Vietnam. También se unió a una fraternidad y corrió con una multitud más conservadora. «Me vi a mí mismo como una especie de oficial de enlace entre los heterosexuales y los monstruos», dice. Con el tiempo, se dio cuenta de que convertirse en empresario le permitiría seguir alimentando su racha independiente y tener una carrera respetable.

Zimmer comenzó a dar forma a la empresa con sus filosofías. A mediados de los años 80, decidió romper el ciclo minorista tradicional de precios inflados y descuentos constantes y, en su lugar, establecer precios bajos todos los días. «Nuestro negocio bajó dos dígitos», recuerda. «Si hubiéramos sido una empresa pública, nos habrían despedido a todos». Eso es exactamente lo que le sucedió hace unos años al entonces CEO de JC Penney, Ron Johnson, cuando intentó lo mismo. «Pero todo lo que realmente necesitábamos era el coraje de nuestras convicciones», dice Zimmer. «Fue difícil, porque la gente seguía diciendo: ‘¡George, estamos haciendo menos negocios!’ Yo asentía y decía que sí. Pero para el segundo año, empezó a cambiar».

Luego vinieron esos comerciales omnipresentes y luego una oferta pública inicial en 1992, que financió una expansión más agresiva. Men’s Wearhouse tenía alrededor de 100 tiendas cuando se hizo pública y, después, se abrieron 50 o 60 nuevas cada año. Era cualquier cosa menos una empresa pública convencional: el equipo ejecutivo de Zimmer incluía a su hermano, quien se jubiló el año pasado después de 35 años, y su padre, quien se unió como jefe de bienes raíces después de la quiebra de Royalad. También había viejos amigos, incluido Charlie Bresler, un psicólogo de Fresno, California, que se unió a la empresa en 1993 sin ningún trabajo en particular. Zimmer y Bresler habían jugado torneos de bridge cuando eran niños y, explica Zimmer, «cuando juegas al bridge, tienes una idea intuitiva de tu pareja». Bresler pasó seis meses sin hacer nada más que seguir a Zimmer; finalmente, se convirtió en presidente.

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Las políticas se diseñaron en torno a los valores de Zimmer. Cuando la compañía estableció por primera vez un plan de propiedad de acciones para los empleados, cualquier ingreso que los empleados ganaran hasta $200,000 contaba para su distribución de acciones. «Alrededor de cinco años, miré la distribución anual y vi que había media docena de nosotros en la parte superior recibiendo la mitad del dinero», dice Zimmer. Bajó el umbral a $100,000 y luego a $50,000. Eventualmente, el gerente de tienda promedio obtuvo tantas acciones como los altos ejecutivos. Cuando Zimmer se fue, la rotación entre los gerentes de las tiendas había sido de alrededor del 10 por ciento durante años, en comparación con un promedio de la industria del 25 por ciento.

«El capitalismo nunca tuvo la intención de maximizar el valor de los accionistas a corto plazo», dice Zimmer. Ese mensaje no siempre fue bien recibido en Wall Street (sus banqueros en Bear Stearns advirtieron a Zimmer que no hablara de sus «ideas locas» en el road show previo a la salida a bolsa), pero no impidió que la empresa dominara su mercado. categoría. Cuando Zimmer fue despedido, uno de cada cinco trajes comprados en EE. UU. procedía de Men’s Wearhouse.

Jaffe, el analista de Stifel, llama a Zimmer «afortunado e inteligente», pero dice que el éxito de la empresa no se debió tanto a las ideas de gestión de Zimmer como a que él había sorteado perfectamente los vientos cambiantes en el comercio minorista masculino convencional. A medida que los grandes almacenes de los centros comerciales descubrieron que podían ganar más dinero por pie cuadrado con boutiques de marca en la tienda que con grandes departamentos de trajes, Men’s Wearhouse se abalanzó con ubicaciones más convenientes (y más económicas), un inventario más amplio a precios más bajos, sastrería en el lugar , y servicio sólido.

Marshal Cohen, un veterano analista minorista de NPD Group que comenzó su carrera en ropa masculina compitiendo contra Men’s Wearhouse, usa palabras como revolucionario para Zimmer. «Estaba constantemente tratando de reinventar el negocio», dice Cohen. «No siempre tenía razón, pero hay que darle crédito. Siempre decía: ‘Aquí es donde vamos, amigos’, incluso si aún no estaba sucediendo».

Ese momento llegó en 1999. Un empleado sugirió entrar en el alquiler de esmóquines, un segmento que no tenía una gran cadena nacional. Zimmer lo vio como una «liga menor» para nuevos clientes, que giraba en torno a los bailes de graduación y las bodas. Men’s Wearhouse ya tenía bienes raíces en todo el país y un sastre en cada una de sus tiendas, por lo que se podía agregar una estación de esmoquin con un pequeño costo incremental. Para 2013, dice Zimmer, la compañía estaba ganando más de $400 millones al año en alquileres de esmóquines, con un sorprendente margen bruto del 80 por ciento: entre el 15 y el 20 por ciento de los ingresos del minorista, estima, y ​​cerca del 50 por ciento de sus ganancias. .

Y, sin embargo, los problemas acechaban.

En 1999, el negocio de trajes de Zimmer estaba en auge. Luego, un empleado sugirió algo aún mejor.

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