El mes pasado, el director general de Google, Sundar Pichai, enfrentó críticas por su estilo de liderazgo en forma de New York Times pedazo. El informe se basa en 15 ejecutivos actuales y anteriores que han expresado su descontento por, entre otras cosas, la cantidad de tiempo que toma Pichai para tomar decisiones.

De acuerdo con la Veces, los empleados expresaron su frustración porque «Google no se movió rápidamente en los movimientos comerciales y de personal clave porque se demoró en las decisiones y retrasó la acción». Por ejemplo, las fuentes se quejaron de que Pichai tardó un año en ocupar un puesto importante, incluso cuando había candidatos calificados. También señalaron el hecho de que Google no compró Shopify como un ejemplo del proceso de toma de decisiones defectuoso de Pichai.

Vale la pena mencionar que si Google (o más exactamente, la empresa matriz de Google, Alphabet) hubiera intentado adquirir Shopify, sin duda habría atraído un escrutinio antimonopolio aún mayor del que ya enfrenta la empresa. No importa que se hubiera puesto en competencia directa con Amazon.

El artículo señala que la empresa ha perdido 36 vicepresidentes en el último año. Eso parece malo hasta que profundizas un poco más. Y por profundizar un poco más, me refiero a leer el siguiente párrafo, que menciona que Google tiene 400 VP. Ciertamente es justo criticar a los líderes en la parte superior de cualquier organización, pero eso no es una fuga de cerebros.

Además, no es que Google bajo Pichai haya dado una serie de pasos en falso o se haya quedado atrás. Tal vez no haya avanzado tan rápido como a algunos les gustaría, pero sigue siendo una de las empresas estadounidenses más dominantes.

Con la excepción de lo que parece ser una creciente corriente de descontento entre algunos empleados, el negocio en sí parece estar funcionando a toda máquina. Eso no quiere decir que el descontento en sí mismo no sea un problema, pero no es un problema con el modelo de negocio per se. Es algo completamente diferente, a lo que llegaremos en un minuto.

Mientras tanto, Google es una de las empresas más valiosas y rentables del mundo. Tiene miles de millones de usuarios que generalmente están satisfechos con los servicios que brinda, a menudo de forma gratuita.

Creo que se podría argumentar que la experiencia de usar la Búsqueda de Google se ha deteriorado a medida que la empresa continúa agregando más publicidad, pero eso no cambia el hecho de que es el lugar predeterminado donde la gente va para responder preguntas. Sigue siendo la plataforma publicitaria más rentable jamás construida.

Sin embargo, hay algo sorprendente en toda la historia para mí. Pichai no proporcionó una respuesta para el New York Times pieza, que contiene el estándar, «La compañía se negó a hacer que el Sr. Pichai, de 49 años, estuviera disponible para hacer comentarios». Sin embargo, hizo que algunos empleados estuvieran disponibles para entrevistas.

Leí unas pocas docenas de historias de seguimiento que cubrían el Veces informe, y no encontré una sola historia con una cita de Pichai. Incluso me puse en contacto con Google, que no tenía nada que añadir.

No quiero sacar demasiado provecho del silencio, pero en realidad creo que es una lección poderosa para todos los líderes.

Primero, cuando te enfrentas a una crítica, está bien dejarla pasar. Es inteligente resistir la tentación de responder públicamente. En un momento en el que no es raro que las personas con una plataforma la usen para socavar a sus críticos, hay algo que decir por no decir nada.

También hay algo que decir sobre permitir que la gente te critique, incluso en el New York Times, y dejar pasar la oportunidad de responder públicamente. Eso es especialmente cierto cuando no hay casi nada que ganar arremetiendo más que aliviar un ego dolorido, algo que no parece estar en el carácter del famoso y relajado Pichai.

En segundo lugar, cuando enfrente críticas internamente, pregúntese qué puede aprender. Si los críticos tienen razón, entonces cambia. Si no lo son, ignórelo y continúe haciendo lo que crea que es lo correcto para todas las partes interesadas.

Finalmente, moverse lenta y deliberadamente no es necesariamente algo malo. Google no es el tipo de empresa que «se mueve rápido y rompe cosas». Es una de las empresas más grandes e influyentes de la Tierra. Afecta la vida diaria de miles de millones de personas, muchas de las cuales utilizan sus productos y servicios como la principal forma de comunicarse e interactuar con el mundo que les rodea.

Cuando lo piensa, Google se encuentra en un momento peligroso con los reguladores y legisladores apuntando a su tamaño y negocio. Tener un líder reflexivo que no esté interesado en romper cosas es una ventaja en un momento como este. También es un brillante ejemplo de inteligencia emocional.

Las opiniones expresadas aquí por los columnistas de Inc.com son propias, no de Inc.com.

El CEO de Google enfrenta intensas críticas por su liderazgo. Su respuesta es pura inteligencia emocional

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