En abril, yo era una rata de laboratorio. Durante tres días consecutivos, aproveché cualquier oportunidad para realizar «actos de bondad» para mis compañeros de trabajo. Mis buenas acciones incluyeron ayudar a un colega a pulir un artículo, encargarme del trabajo administrativo de mi jefe y comprar galletas para un técnico de TI. Todas las noches, presentaba informes sobre estos actos. Antes, durante y después de los tres días, respondí preguntas sobre mi estado de ánimo y mis niveles de estrés, soledad y satisfacción laboral. Para este trabajador remoto, que acampó temporalmente en la oficina para la asignación, los resultados fueron significativos: mi sentido de «ciudadanía organizacional» (comportamientos voluntarios que benefician a una empresa) aumentó en un 50 por ciento.

El experimento en el que participé era una versión truncada de la investigación que se estaba realizando en la Universidad de California, Riverside, sobre las conexiones sociales. Con el trabajo cada vez más descentralizado y remoto, los estudios muestran que la soledad está degradando el rendimiento y la retención. Los científicos del comportamiento quieren saber cómo los diferentes tipos de interacciones afectan cosas como el sentido de pertenencia y los sentimientos de aislamiento. ¿Qué importancia tiene el cara a cara? ¿Qué tiene mayor impacto: interacciones sociales más frecuentes o la naturaleza de esas interacciones?

Por lo general, para un experimento como este, los investigadores reclutarían a un pequeño grupo de estudiantes de primer año que necesitan algo de dinero extra. Los resultados se publicarían en revistas revisadas por pares repletas de notas al pie y citas, a menudo atrapadas detrás de un muro de pago.

En otras palabras, la investigación destinada a mejorar la vida de los empleados no ha sido, en su mayor parte, realizada ni leída por personas en lugares de trabajo reales. Para Alexi Robichaux, cofundador y director ejecutivo de la empresa de coaching de liderazgo BetterUp, eso es fundamentalmente problemático. Maltratado por la América corporativa en una vida anterior, Robichaux quiere liberar ese conocimiento del laboratorio e implantarlo, dice, «en el corazón y el alma de los gerentes que realmente podrían usarlo para mejorar la existencia humana».

Entonces, hace tres años, Robichaux envió un memorando a su personal anunciando un nuevo y ambicioso proyecto. BetterUp, con sede en San Francisco, lanzaría lo que Robichaux describió como su propia versión de Bell Labs, el bastión de investigación básica de casi un siglo de antigüedad que ha producido, entre otras innovaciones, el transistor, el láser y la tecnología de telefonía celular. (BetterUp dijo más tarde que invertiría hasta $ 20 millones en la iniciativa). Pero a diferencia de la empresa de AT&T (ahora propiedad de Nokia), que ha buscado inventar el futuro brillante y duro de la tecnología, BetterUp Labs apuntaría a un tema más suave y turbio: administración.

Bell Labs no solo ha creado nuevas tecnologías; ha querido entender cómo las personas se ven afectadas por ellos. Los líderes empresariales y académicos han estado buscando los principios científicos detrás de cómo funcionan los trabajadores desde el siglo XIX. Sin embargo, para muchas personas, el trabajo todavía apesta. Gallup informa que durante los últimos 18 años, en promedio, solo el 30 por ciento de los empleados se han comprometido con sus trabajos. (El año pasado, el número fue del 34 por ciento).

Y la desconexión es lo de menos. «Hoy, el 86 por ciento del gasto en atención médica de EE. UU. es para enfermedades crónicas», dice Jeffrey Pfeffer, profesor de Stanford y autor de Morir por un cheque de pago: cómo la gestión moderna perjudica la salud de los empleados y el rendimiento de la empresa, y qué podemos hacer al respecto. «La enfermedad crónica proviene principalmente del estrés y los comportamientos inducidos por el estrés», dice Pfeffer. «El estrés viene del trabajo».

Robichaux describe a BetterUp como «una empresa de tecnología cuya tecnología es la ciencia del comportamiento». BetterUp Labs funciona como su brazo de investigación, creando la ciencia que enriquece los productos de BetterUp. También ha atraído a una gran cantidad de colaboradores que quieren participar en este nuevo tipo de I+D. Los asesores científicos de los laboratorios incluyen a Martin Seligman, el padre de la psicología positiva; Adam Grant, el psicólogo organizacional estrella de rock de Wharton; Fred Kofman, asesor de desarrollo de liderazgo de Google; y John Seely Brown, quien, como ex director de Xerox PARC, sabe un par de cosas sobre obras de investigación ambiciosas.

Si Robichaux logra traducir la ciencia en acciones prácticas, las empresas de todo el mundo finalmente sabrán cómo crear lugares de trabajo más felices, saludables y productivos. «La ciencia es credibilidad. Es confiabilidad. Es eficacia», dice. «En última instancia, puede cambiar la vida».

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Robichaux parecía un poco incómodo cuando subió al escenario en la conferencia de clientes de BetterUp, celebrada en octubre en la Academia de Bellas Artes de Pensilvania en Filadelfia. Probablemente porque llevaba puesto un traje espacial. Pero el atuendo fue más que una excusa para algunas bromas laboriosas sobre la vestimenta informal de negocios, e hizo más que establecer su charla sobre la «frontera final» de la ciencia del comportamiento. Investigadores de Princeton, según supo, descubrieron que la introducción de elementos de la historia sincroniza las neuronas que se disparan en los cerebros de los hablantes y oyentes, creando una mayor retención. ¿Qué fue un golpe a su dignidad en interés de la ciencia?

De vuelta en Filadelfia cinco meses después, Robichaux, de 33 años, está más relajado. Alto y delgado con jeans impecables, se sienta en una cafetería La Colombe y habla sobre el potencial humano. El cerebrito ocasionalmente se asoma a través de su apariencia de CEO tecnológico mientras deja caer citas de Séneca, Einstein y Marco Aurelio.

Robichaux se convirtió por primera vez en un estudiante rabioso de la actuación humana después de que su propia carrera se resquebrajara. Cuando tenía 26 años, la startup a la que se había unido, Socialcast, fue tragada por VMware, una firma global de software, lo que lo convirtió «de la noche a la mañana en lo que creo que es uno de los ejecutivos más jóvenes de la historia», dice. Después de 20 meses, «estaba realmente estresado y dolorido por dentro», dice Robichaux. «Me fui por razones de cordura».

Robichaux intentó lanzar un negocio, pero pronto renunció como director ejecutivo. Afortunadamente, había ganado lo suficiente con la venta de Socialcast para soportar un período de examen de conciencia. Regresó a una pasión que comenzó en la escuela secundaria, cuando él y algunos amigos lanzaron una organización para el desarrollo de liderazgo entre pares. Durante los nueve meses posteriores a su agotamiento, se ofreció como voluntario allí (y aún lo hace), «ayudando a jóvenes de 16 y 17 años en momentos críticos», dice. «Mientras tanto, estoy pasando por un momento crítico de revés y decepción».

Robichaux experimentó con la terapia, el coaching de vida, el coaching ejecutivo, el Landmark Forum y varias estrategias de autoayuda. Hizo el Camino de Santiago, miles de kilómetros de senderos para peregrinos espirituales que terminan en España. Y leía con voracidad. En particular, el trabajo de Seligman sobre psicología positiva, que explora cómo las personas pueden prosperar llevando una vida significativa y cultivando lo mejor de sí mismos, le habló. Contrató a un entrenador personal capacitado en la disciplina y se ramificó en temas relacionados como la resiliencia y la agilidad cognitiva.

Entonces se le ocurrió: si las empresas quieren que los empleados prosperen, como él no había logrado en su carrera ejecutiva anterior, debían adoptar un «enfoque de persona integral» para el desarrollo, que comprendiera emociones y habilidades. «Cuando las personas sienten que el trabajo está orientado hacia su crecimiento como persona (padre, cónyuge, rotario), entonces se siente más significativo», dice Robichaux. «Pero las empresas gastan todo su dinero en el desarrollo profesional».

Su solución fue brindarles a los trabajadores capacitación personalizada en vivo que se basa en la investigación. Los gerentes serían los principales objetivos. Pero el servicio se extendería a los representantes de los centros de llamadas y de servicio al cliente, incluso a los trabajadores de servicios públicos.

Robichaux y el cofundador Eduardo Medina lanzaron BetterUp en 2013. Hoy en día, la empresa ha escalado a casi 200 empleados y más de mil entrenadores que trabajan de forma remota por contrato y tienen credenciales de terapeutas autorizados o entrenadores ejecutivos. Los clientes de la compañía incluyen Airbnb, Logitech y Warner Bros. Ha recaudado más de $100 millones de inversionistas como Threshold Ventures (anteriormente DFJ) y Lightspeed Venture Partners.

Pero incluso con una empresa próspera, siempre fue parte del plan lanzar un nuevo tipo de laboratorio de I+D. «La ciencia siempre fue lo primero», dice Robichaux. «La diferencia entre la superación personal o la autoayuda y lo que quería construir era la repetibilidad y la confiabilidad. Eso significaba evidencia».

El problema con las lecciones de administración, del tipo que se encuentra en las librerías de los aeropuertos y se imparten desde los escenarios de los centros de conferencias, es que la mayoría son esencialmente anecdóticas.

El término mejores prácticas generalmente significa «lo que hacen otras organizaciones y no necesariamente lo que funciona mejor para mi empresa», dice Lorenzo Gallì, consultor de Mercer y fundador y director gerente de ScienceForWork, una organización sin fines de lucro que promueve la gestión basada en evidencia. «Como en, Google hace esto. Google es el mejor. Es una mejor práctica». O se refiere a lo que sucede más en la mayoría de las organizaciones. “En ese caso, no es una mejor práctica sino la práctica más común”, dice Gallì.

Robichaux se acuerda de Vidas de Plutarco. «Encuentras un César. Encuentras un montón de atributos de César. Y dices, si haces esto, entonces serás como César», dice Robichaux. «Lo que falta es que miles de personas hagan eso y luego ver si se vuelven como César».

Pero BetterUp Labs y sus socios académicos recopilan evidencia de decenas de miles de personas que trabajan para aproximadamente 100 grandes clientes corporativos. Esos empleados realizan una amplia variedad de trabajos en diferentes industrias, estructuras organizacionales y culturas. Para investigar una pregunta en particular, BetterUp estudia segmentos de su base de clientes y empleados externos, y formula hipótesis sobre qué prácticas podrían funcionar. Luego prueba diferentes enfoques, incluso a través de sus entrenadores, que interactúan con los empleados uno a uno. Un estudio puede involucrar unos pocos cientos o unos pocos miles de sujetos.

Al recopilar abundantes datos profesionales y psicográficos anónimos sobre los trabajadores, la empresa podría decir, por ejemplo, cómo el historial de promoción o la religión afectarán la respuesta de alguien a un ejercicio de resiliencia. Sus entrenadores imparten las mismas lecciones de manera consistente, ayudando a los investigadores a crear una base de datos confiable a lo largo del tiempo.

La compañía también se basa en una base de datos en línea de decenas de miles de trabajadores reunidos a través del mercado de crowdsourcing de Amazon, Mechanical Turk. El grupo de Amazon permite a BetterUp Labs realizar estudios de factibilidad antes de implementar algo más formal con los clientes.

La capacidad de replicar estudios en un grupo tan grande y diverso y comprender mejor cómo los entrenadores pueden ayudar a las personas a sobresalir es lo que hizo que Grant, un autor de libros sobre la generosidad y la inconformidad, se uniera a la junta científica de BetterUp el año pasado. Grant realiza estudios en organizaciones, por lo general dedica «meses a conocer una empresa, recopilar datos y luego preguntarse cómo serían diferentes mis resultados en una cultura organizacional diferente, o con un tipo diferente de líder, o con diferentes recompensas», dice Grant. . Pero al trabajar con BetterUp, «podría haber grandes economías de escala ganadas».

A veces, BetterUp estudia temas identificados internamente o con aportes de los clientes. Otras veces, se asocia con académicos comprometidos en trabajos relevantes. Incorpora sus hallazgos y prácticas en su entrenamiento y también tiene la intención de publicarlos tanto en revistas revisadas por pares como en medios populares, como libros blancos, artículos no académicos y libros. Difundir la investigación lo más ampliamente posible, dice Robichaux, «es parte de la misión moral de la empresa».

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