La definición más simple de equipos multifuncionales (o CFT, por sus siglas en inglés) son grupos que están compuestos por personas de diferentes áreas funcionales dentro de una empresa: marketing, ingeniería, ventas y recursos humanos, por ejemplo. Estos equipos adoptan muchas formas, pero la mayoría de las veces se configuran como grupos de trabajo diseñados para tomar decisiones a un nivel inferior al habitual en una empresa determinada. Pueden ser la forma principal de estructura organizativa de una empresa o pueden existir además de la estructura jerárquica principal de la empresa.

Los equipos multifuncionales se han vuelto más populares en los últimos años por tres razones principales: mejoran la coordinación y la integración, amplían los límites organizacionales y reducen el tiempo del ciclo de producción en el desarrollo de nuevos productos. Reunir a personas de diferentes disciplinas puede mejorar la resolución de problemas y conducir a una toma de decisiones más exhaustiva. Los equipos fomentan un espíritu de cooperación que puede facilitar el logro de la satisfacción del cliente y los objetivos corporativos al mismo tiempo.

Los equipos multifuncionales no son nuevos. La compañía de seguros Northwestern Mutual Life fue pionera en su uso en la década de 1950 cuando el director ejecutivo de la compañía reunió a personas de los departamentos financiero, de inversiones, actuarial y otros para estudiar el impacto que tendrían las computadoras en el mundo empresarial. Como resultado de ese primer CFT, Northwestern estuvo entre las primeras empresas del país en crear un departamento de sistemas de información que le dio a la empresa una gran ventaja competitiva a medida que las computadoras ganaban popularidad. La empresa ahora depende de equipos multifuncionales en casi todas las facetas de su organización. Con base en historias de éxito como esta, los CFT aumentaron lentamente su popularidad durante las décadas de 1960 y 1970 antes de explotar en popularidad en la década de 1980, cuando un tiempo de producción más rápido y un mayor rendimiento organizacional se volvieron críticos en casi todas las industrias.

Los equipos multifuncionales son similares a los equipos de trabajo convencionales, pero difieren en varios aspectos importantes. En primer lugar, por lo general están compuestos por miembros que tienen lealtades y obligaciones que compiten con su subunidad principal dentro de la empresa (por ejemplo, una persona de marketing que trabaja en un equipo multidisciplinario tiene fuertes lazos con su departamento de origen que pueden entrar en conflicto con el rol). se le pide que juegue en el CFT). En segundo lugar, en las empresas donde los CFT se utilizan a tiempo parcial en lugar de una estructura organizativa permanente, a menudo son grupos temporales organizados para un propósito importante, lo que significa que los miembros del grupo a menudo se encuentran bajo una presión considerable. En estos equipos temporales, es imperativo el desarrollo temprano de una interacción grupal estable y efectiva. Finalmente, los CFT a menudo se someten a estándares de rendimiento más altos que los equipos convencionales. No solo se espera que realicen una tarea o produzcan un producto, también se espera que reduzcan el tiempo del ciclo, creen conocimiento sobre el proceso CFT y difundan ese conocimiento en toda la organización.

Para que los equipos multifuncionales tengan éxito, se han identificado varios factores que son imperativos:

  • Los miembros del equipo deben tener la mente abierta y estar altamente motivados.
  • Los miembros del equipo deben provenir de las áreas funcionales correctas.
  • Se necesita un líder de equipo fuerte con excelentes habilidades de comunicación y una posición de autoridad.
  • El equipo debe tener tanto la autoridad como la responsabilidad para cumplir la misión que se le ha encomendado.
  • La gerencia debe proporcionar los recursos y el apoyo adecuados para el equipo, tanto moral como financieramente.
  • Deben existir comunicaciones adecuadas.

Sin ninguno de estos elementos, cualquier equipo multifuncional estará luchando una batalla cuesta arriba para tener éxito.

EQUIPOS MULTIFUNCIONALES Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Muchas empresas han podido utilizar equipos multifuncionales para reducir el tiempo de ciclo en el desarrollo de nuevos productos. Como resultado, los CFT se han convertido en una herramienta común en el desarrollo de nuevos productos en muchas empresas, especialmente en aquellas industrias en las que el cambio rápido y la innovación son la norma. Los CFT han demostrado la flexibilidad para adaptarse a las necesidades cambiantes del mercado y la capacidad de desarrollar productos innovadores con mayor rapidez.

En el pasado, el desarrollo de nuevos productos implicaba invariablemente la recopilación de datos secuencialmente de varios departamentos antes de que se diera luz verde a un nuevo producto. En primer lugar, se conceptualizaría la idea. Luego, se entregaría al departamento de marketing, que realizaría una investigación de mercado para ver si el producto era viable. Luego, el producto podría pasar al departamento de ventas, al que se le pediría que creara una estimación de ventas. A partir de ahí, la idea pasaría a la ingeniería o fabricación, que determinaría los costes de producción del producto. Finalmente, con todos esos números recopilados en el transcurso de meses, o incluso años, el producto pasaría a un comité ejecutivo que aprobaría o eliminaría el proyecto. En ese momento, las condiciones del mercado a veces habían cambiado lo suficiente como para volver obsoleto el producto.

Los equipos multifuncionales eliminan la mentalidad de «tirarlo por encima del muro» que pasa un producto de un departamento a otro. En su lugar, un miembro de cada una de las áreas funcionales anteriores tendría un representante en el equipo del nuevo producto. Los miembros del equipo conocerían el nuevo producto al mismo tiempo y comenzarían a trabajar juntos en las estimaciones. Si parte del producto simplemente no pudiera fabricarse a un precio lo suficientemente bajo, el miembro del equipo de esa área podría sentarse de inmediato con el representante de ingeniería e idear un nuevo método de producción. Luego, los dos podrían reunirse con los miembros del equipo de marketing y ventas y discutir nuevas formas de posicionar el producto en el mercado. El resultado, dicen los defensores, es un producto enormemente mejorado que se fabrica y lanza al mercado en mucho menos tiempo que el que se lograba con los métodos tradicionales.

ESTABLECIMIENTO DE UN EQUIPO TRANSVERSAL

Fijar metas

Cuando los CFT se convocan por primera vez, el resultado puede ser un conflicto. Es muy probable que algunos de los miembros del nuevo equipo hayan chocado en el pasado cuando sus áreas funcionales chocaron por un proyecto. Además, algunos miembros de CFT pueden pensar que su área de especialidad es la más importante del equipo y, por lo tanto, asumen un sentido inflado de valor para el equipo. Finalmente, dado que los CFT a menudo reúnen a personas que tienen rangos muy diferentes en la jerarquía organizacional, puede haber juegos de poder por parte de miembros que son empleados de alto rango fuera del equipo pero que en realidad son partes interesadas menos importantes en el equipo. Esos miembros del equipo de alto rango pueden tratar de afirmar su autoridad sobre el equipo en una situación en la que deberían ceder ante los miembros del equipo de menor rango.

La mejor manera de resolver estos conflictos es establecer objetivos claros para el equipo. Es importante comenzar con un objetivo general, como mejorar la calidad, pero se deben establecer objetivos más específicos casi de inmediato para darle al grupo un vínculo común y garantizar que todos trabajen juntos hacia el objetivo. Los objetivos son más fáciles de establecer si alguien en la organización ha realizado la investigación antes de que se convoque al equipo. Esto permite que el equipo salte directamente al establecimiento de objetivos y la resolución de problemas sin empantanarse en la investigación de antecedentes.

Al establecer objetivos, es importante definir claramente el problema que debe resolverse, no la solución que debe lograrse. Si la solución deseada se retrasa en el resultado, entonces el enfoque del grupo se vuelve demasiado estrecho: el rango de opciones se reduce para adaptarse a esa solución incluso antes de que el equipo comience su trabajo. Además, al establecer objetivos, el equipo debe determinar si existen límites operativos a los que se enfrenta. Por ejemplo, ¿existen limitaciones de tiempo o de presupuesto que deban tenerse en cuenta? ¿Existen algunas soluciones que los funcionarios de la empresa hayan considerado indeseables? El equipo debe reconocer estas limitaciones y solucionarlas si espera tener éxito en alcanzar su objetivo.

Lo último que debe hacer al establecer objetivos es asegurarse de identificar las interdependencias clave en el equipo: ¿un miembro del equipo tiene que terminar su parte del proyecto antes de que otro miembro del equipo pueda comenzar? Es esencial conocer estos pasos secuenciales antes de que un equipo profundice demasiado en su proyecto.

Trabajar con las partes interesadas clave

Las partes interesadas son aquellas personas que se benefician o pierden con el trabajo del equipo. Cada parte interesada debe estar representada en el equipo, y son estas partes interesadas las que pueden hacer o deshacer el equipo. Por ejemplo, si un jefe de departamento clave no cree que se necesita el equipo, puede impedir que sus mejores empleados participen en el equipo, privando así al equipo de recursos. O bien, ese jefe de departamento puede optar por ignorar el trabajo del equipo y hacer negocios como de costumbre porque el equipo amenaza su rol tradicional en la empresa. Depende de la propiedad comercial, la administración y los miembros clave de CFT hacer que todas las partes interesadas entiendan la importancia del equipo y su propósito y prioridades.

Los clientes, ya sean internos o externos, también son partes interesadas. Los equipos deben pasar el máximo tiempo permitido interactuando con los clientes para conocer sus necesidades y los resultados que esperan del equipo. Algunos CFT encuentran que funciona mejor si se nombra a una persona para que actúe como enlace con el cliente porque hace que sea más fácil para los clientes proporcionar retroalimentación al equipo y permite que el equipo tenga una persona capacitada en habilidades de gestión de clientes. Otras empresas han tenido éxito al permitir que los clientes se unan al equipo o asistan a las reuniones del equipo como observadores.

Al identificar a todos los interesados, determine qué nivel de representación necesita cada uno en el equipo. Algunos grupos necesitarán miembros permanentes, otros tal vez solo necesiten participar en ciertas áreas del proyecto. Comuníquese con todas las partes interesadas y cualquier otra persona de la empresa que se vea afectada por el trabajo del equipo. No dé sorpresas, esto hará que las personas se resistan al trabajo que el equipo está tratando de lograr. Los pasos de comunicación deben decidirse por adelantado y planificarse tan cuidadosamente como cualquier otra parte del proyecto.

Northwestern Mutual Life, uno de los líderes en CFT, ha ampliado la idea de las partes interesadas. Cuando solía crear un CFT, Northwestern seguía el modelo tradicional y nombraba solo a aquellas personas cuyas funciones eran cruciales para el proceso en cuestión. Ese ya no es el caso. Ahora, Northwestern está experimentando con la designación de una persona para cada CFT que no sea una parte interesada en absoluto. Colleen Stenholt, directora de recursos humanos de Northwestern, fue citada en Obtener resultados revista diciendo que «Uno de nuestros objetivos es salir de la caja, y las partes interesadas son las personas que construyeron la caja». Continuó señalando que los forasteros son deseables porque no están encerrados en una forma de pensar establecida y, por lo tanto, a menudo pueden aportar una nueva perspectiva a un problema.

Lidiar con el conflicto del equipo

Los CFT a menudo enfrentan situaciones de conflicto regulares. Esto es especialmente cierto en el caso de los equipos multifuncionales que son relativamente nuevos. Sin embargo, los dueños y gerentes de negocios deben ser conscientes de que se pueden tomar medidas importantes para manejar y reducir los conflictos, que incluyen:

  • Proporcionar a todos los miembros del equipo formación en resolución de conflictos. Los conflictos pueden tener valor si se gestionan adecuadamente, por lo que es necesario mejorar las habilidades de escucha y creación de consenso de los miembros del equipo.
  • Asegúrese de que el personal de recursos humanos de la empresa participe en el proceso de creación de equipos para ayudar a enseñar habilidades de facilitación y dinámica de grupo.
  • Ignore el rango o el estado percibido de cada miembro del grupo y establezca estándares que valoren lo que aporta cada miembro del equipo…
Equipos multifuncionales | Inc.com

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