El repartidor de lana azul brillante toca el intercomunicador en una casa en el distrito de Richmond de San Francisco. «Es James de Rinse», dice cuando la voz del dueño de la casa crepita a través del altavoz. Con eso, la luz de la entrada se enciende, la puerta se abre y el ocupante llega para recuperar la bolsa de ropa que Rinse había recogido, en un estado considerablemente más sucio, un par de días antes. James escanea el código QR en la bolsa con su teléfono y lo lleva de regreso a su Prius para dirigirse a la siguiente parada.

El cliente no podía saber que uno de los repartidores más educados del país acababa de entregarle una bolsa de ropa limpia a pedido. James Joun tiene títulos de Dartmouth y Harvard Business School. Tampoco hace mucho más, ya que es cofundador y director de operaciones de Rinse, una empresa emergente de lavandería y tintorería que está creciendo rápidamente y que está tratando de convertirse en la primera empresa a escala nacional en lo que siempre ha sido un negocio muy local. Este Joun lo sabe íntimamente: sus padres, inmigrantes coreanos, han dirigido una tintorería en el sur de San Francisco durante más de 25 años.

Allí, fue instruido en operaciones, como el funcionamiento de artilugios como el topper, que plancha la parte superior de los pantalones, y en los puntos más finos para separar la suciedad y las manchas de todo tipo de telas. Esto significa que, en ciertos aspectos, Joun compite contra las personas que lo introdujeron en el negocio, quienes también resultan ser sus padres. También lo hacen media docena de otras empresas emergentes que ven en su ropa sucia una oferta pública inicial potencial.

«Estaba explorando ideas de empresas emergentes para llevar la tecnología a las industrias de la vieja escuela y eliminar la fricción de las experiencias de los clientes», dice el cofundador y director ejecutivo de Rinse, Ajay Prakash, quien se hizo amigo de Joun en Dartmouth. «No había encontrado el que realmente me emocionaba». Es decir, hasta que él y Joun identificaron el sector de la lavandería y la tintorería, fragmentado, descapitalizado, quizás de $ 40 mil millones.

Lo que emociona a Prakash y Joun es liberarnos del trabajo pesado, siempre y cuando estés en una gran ciudad estadounidense o posiblemente en París, donde vive uno de sus patrocinadores, mientras proporcionas ropa más limpia. De 8 a 10 pm, siete noches a la semana, Rinse recolectará su ropa sucia y tintorería, y luego, de 24 a 72 horas después, la entregará en esa misma ventana.

Habiendo recaudado más de $23 millones, Rinse ha ido más allá de su base de operaciones de San Francisco a Los Ángeles, Washington, DC, Chicago y Boston; pronto estará en la ciudad de Nueva York. «Rinse puede ser un negocio multimillonario que opera solo en los Estados Unidos», dice Paige Craig, directora de Arena Ventures, que financió la ronda A de Rinse. Él llama a Prakash y Joun «héroes de la ejecución» que han pensado en todo, desde el ajuste fino de las rutas de conducción hasta los procesos de limpieza. (El percloroetileno, o perc, un químico de limpieza en seco menos que ecológico, nunca tuvo una oportunidad con estos tipos).

«Ya subcontratas la limpieza de la casa y el cuidado del césped. ¿Por qué no subcontratas la lavandería?» pregunta un cofundador de un competidor de Rinse.

Una vez que los clientes establecen una cuenta Rinse, solicitan una recolección por mensaje de texto, aplicación de teléfono o sitio web, y eligen detergentes perfumados o sin perfume, temperaturas de secado y el manejo que desean: lavar y doblar, o lavar y tender para secar. Luego, Rinse asigna la limpieza real, a veces a una tienda local, pero más a menudo a una operación comercial que cumple con sus estrictas especificaciones. Luego, la ropa limpia se devuelve a Rinse y se clasifica para su entrega.

Sus precios son competitivos con las tiendas locales: Lavar y doblar cuesta $1.75 la libra (con un mínimo de 15 libras); una camisa de vestir cuesta $2.50 para lavar; lavar en seco un traje cuesta $16. La entrega estándar cuesta $3.99. (Los precios no varían según la ciudad todavía).

Y no es necesario que esté en casa cuando Rinse realice la entrega: los ayudantes de cámara pueden dejar la bolsa junto a su puerta, en el garaje o en el pasillo de su apartamento, y luego tomar una fotografía de la bolsa que se dejó caer para confirmar la entrega. Alguien más hace su trabajo sucio, según sus especificaciones, por un buen precio. ¿Quién no querría eso? «La lavandería es odiada», dice Dan D’Aquisto, cofundador de uno de los competidores de Rinse, 2ULaundry, con sede en Charlotte, Carolina del Norte. «Ya estás subcontratando la limpieza de la casa y el cuidado del césped. ¿Por qué no subcontratar la lavandería?»

  imagen en línea

Cuando enjuague llega a Nueva York, Tom Harari estará esperando. En el rejuvenecido vecindario de Bushwick en Brooklyn, Harari y sus cofundadores han estado construyendo su propio servicio, llamado Cleanly, que ha sido bendecido por Y Combinator y armado con $11 millones de fondos.

Harari, que tiene 33 años, está feliz de decirte en qué se equivoca Rinse: Joun y Prakash, dice, se están expandiendo demasiado rápido. Cleanly se quedó en casa y reforzó sus operaciones hasta que pudo entregar en 24 horas, con ventanas de recogida de una hora, mañana y noche.

Harari comenzó esencialmente asumiendo las más de 3500 tiendas locales y tintorerías que lavan las camisas y faldas de Ciudad Gótica, en su mayoría sin cita previa. Luego pasó a desafiar a Rinse en su propio territorio en el oeste en octubre pasado. «Si pudiera llevarlo a nuestro almacén de San Francisco, vería un montón de sus bolsas», de antiguos clientes de Rinse, «alineadas en nuestros estantes», se jacta Harari. «Ofrecemos un producto superior». El ciclo de centrifugado ha comenzado claramente.

El negocio de Harari lo encontró cuando él no estaba mirando. Hace cinco años, era un especialista en marketing digital con exceso de trabajo en el gigante publicitario Omnicom Media Group que no tenía tiempo para lavarse las manos. «¿Qué sé yo sobre esto? Nunca he hecho esto. No tengo experiencia en limpieza. No he creado una empresa antes», dice, y esboza razones razonables para evitar emprender. Pero una idea lo había capturado. «Caminaba por las lavanderías locales y solo veía las máquinas girando. Pensaba: ‘¿Sabes qué? Alguien va a hacer esto. Tal vez debería ser yo'».

Alex Smereczniak, por otro lado, más o menos se especializó en lavandería en la Universidad de Wake Forest, donde compró Wake Wash, propiedad de estudiantes y operado por él, en su segundo año. Más tarde, renunció a un trabajo corporativo para comenzar un servicio de lavandería y tintorería para adultos; él y su amigo de la infancia D’Aquisto cofundaron 2ULaundry, que perfeccionó su servicio en Charlotte antes de expandirse a Atlanta.

Los dos jóvenes de 26 años dicen que compiten con lo que la comunidad tecnológica podría llamar la «base instalada» (lavadoras y secadoras en casi todas las residencias de clase media) y que están vendiendo un bien cada vez más preciado. «El tiempo es delicado» es uno de los lemas de 2ULaundry.

La ropa no pide mucho: solo quiere que la limpien. Se amontona en un cesto o sótano hasta que, una vez a la semana, exige atención. Esa no es la única razón por la que Rinse, Cleanly, 2ULaundry y otros sienten algo grande. «No hay un líder de mercado», dice Harari. «El 4 por ciento superior de los ingresos está impulsado por tres empresas», entre ellas Martin Franchises, que trajo la martinización al mundo, «pero el resto es mamá y papá. No hay una marca nacional».

Parece inevitable que un servicio que casi todo el mundo pueda desear atraiga a los emprendedores. Pero lo inevitable no se ha traducido en exitoso. Escalar algo tan personal como la lavandería, y entregarla a tiempo, ha resultado difícil. Ya hay una larga lista (lo siento) de fracasos: el fracaso más grande fue Washio, que recaudó casi $17 millones de personas como Ashton Kutcher y Nas antes de dar la vuelta al desagüe. (Rinse absorbió la lista de clientes de Washio).

Para Prakash, la desaparición de Washio demostró que el juego de lavandería no se podía jugar como un servicio puramente a pedido y que necesitaba un enfoque más perfeccionado. «Todo el mundo decía: ‘Sé Uber para X'», dice Prakash. «Sabíamos de inmediato, cuando comenzamos a hablar con nuestros clientes, que no se trataba simplemente de tomar el manual de Uber y aplicarlo a este negocio».

Prakash, de 37 años, y Joun, de 36, tenían la visión de iniciar negocios, aunque no necesariamente entre ellos. Después de obtener un MBA, cada uno se dedicó a actividades predecibles en Nueva York. Joun trabajó para Essex Woodlands Healthcare Partners, una firma de capital privado. Prakash tomó una ruta más sinuosa que incluyó períodos en Bain & Company, la NBA, Berkshire Partners, Bonobos y una empresa emergente de desodorantes por suscripción.

Ambos se habían mudado a San Francisco con la intención de lanzar algo. Todo lo que les faltaba era una idea. Entonces, una mañana de 2013, Joun se detuvo en la tienda de sus padres. «Estas máquinas que estoy acostumbrado a escuchar zumban de fondo cuando entro», dice, «simplemente no estaban funcionando». Sus padres tenían exceso de capacidad. Por extensión, también lo hicieron todas las tintorerías del país que, como las de sus padres, funcionan de 7 am a 7 pm, seis días a la semana.

Joun y Prakash rápidamente se dieron cuenta de que su experiencia combinada abordaba ambos extremos del negocio: Joun conocía las operaciones de limpieza, gracias a todos esos veranos y fines de semana en la tienda de sus padres; Prakash podría apoyarse en su experiencia para administrar el servicio al cliente. Y en San Francisco, podrían encontrar fácilmente a alguien que construya la plataforma tecnológica para vincular a los dos. Su premisa: El proceso de lavado es una serie de molestias menores que podrían invisibilizar. «Hubo todos estos pequeños puntos de fricción», dice Prakash. «Por ejemplo, no sabes quién es un buen tintorero».

Comenzaron con tres códigos postales en San Francisco en 2013, usando amigos y sus redes extendidas como probadores beta. Joun se desempeñó como ayuda de cámara, recogiendo bolsas de lavandería y entregándolas en la tienda de sus padres, donde supervisó la limpieza. «Yo era el único conductor», dice. «Conocí personalmente a nuestros primeros 300 o más clientes».

Inicialmente limitaban el servicio a los miércoles y domingos entre las 8 y las 10 de la noche. Ahora son los siete días de la semana. «Forzar esa restricción te permite generar densidad mucho más rápido», explica Prakash. La densidad, la cantidad de clientes en una ruta de entrega definida, es vital para Rinse. Cuantos más clientes haya en un vecindario determinado, más podrá manejar un valet. Básicamente, desea que un valet conduzca en un círculo cerrado.

  imagen en línea

Rinse tiene alrededor de 105 ayudantes de cámara en San Francisco, que se reúnen en el centro de distribución de la compañía en Brannan Street a las 7 pm Cada bolsa está registrada en sus teléfonos inteligentes; el orden exacto de entrega está determinado por un algoritmo de mapeo que desarrolló Rinse. Alejándose de la economía de los conciertos, los ayudantes de cámara son empleados a los que se les paga entre $18 y $21 por hora más el kilometraje. Joun y Prakash creen que tener trabajadores W-2 es fundamental para el servicio (al igual que los fundadores de Cleanly y 2ULaundry). Le permite a la empresa invertir más en capacitación y esperar más de los ayudantes de cámara, dice Joun.

Una vez que solucionaron los problemas, a fines de 2013, los fundadores comenzaron a agregar códigos postales y ayudantes de cámara, y a recaudar dinero de amigos, familiares e inversionistas ángeles. «Las barreras para ingresar a este espacio, para ponerse en marcha y comenzar a atender a un puñado de clientes, son bastante bajas», dice Prakash. «Son las barreras a la escala las que son increíblemente altas».

Esa parte, la complejidad operativa, ha arrasado con las primeras empresas de lavandería. Hay mucha capacidad adicional en la industria de la limpieza en seco, pero está dispersa, la calidad varía mucho y no siempre está disponible en el momento adecuado. Joun se centró en encontrar proveedores minoristas y comerciales que pudieran cumplir con los requisitos de capacidad y los estándares de calidad de Rinse.

«Sabíamos de inmediato», dice Prakash, «que no se trataba simplemente de tomar el manual de Uber y aplicarlo a este negocio».

Uno es Douglas Waters, propietario de Laundry Express, que llega alrededor de la medianoche todas las noches para recoger entre 3000 y 4000 libras de ropa. Él transporta esa ropa a su instalación comercial en Richmond, California, que está repleta de lavadoras y secadoras Electrolux de alta velocidad y alta capacidad. Allí, una tripulación aparta…

¿Está la industria de lavandería de $ 40 mil millones lista para la reinvención? Esta startup apuesta por ello

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *