La economía es notoriamente cíclica. Se expandió con fuerza en la década de 1990 alcanzando un crecimiento máximo del 7,3 por ciento en el cuarto trimestre (Q4) de 1999. Luego, el crecimiento cayó al 1 por ciento en el Q1 de 2000 y alcanzó una tasa de crecimiento negativa de -0,5 por ciento en el Q3 de ese año. El crecimiento permaneció anémico hasta fines de 2003, pero desde entonces no ha igualado la «exuberancia irracional» como Alan Greenspan, el presidente saliente de la Reserva Federal, denominó el comportamiento del mercado a fines de 1996. Las expansiones y contracciones son, por lo tanto, una parte normal de la vida económica; la mayoría de los negocios se expanden en los buenos tiempos y se contraen un poco en los malos. No es sorprendente que una mirada a la literatura empresarial de finales de la década de 1990 muestre decenas de artículos que tratan sobre los «problemas de la expansión» y cómo abordarlos. En 2005 y 2006, tales artículos brillaron por su ausencia. En cambio, aquí y allá, apareció un artículo que sugería cómo una empresa podría planificar para desencadenar su propio crecimiento.

La expansión empresarial tiene, pues, dos aspectos. Una es la expansión planificada y cuidadosamente administrada por iniciativa del dueño del negocio. El otro, que puede ser mucho más problemático, es la expansión repentina e involuntaria que simplemente ocurre por varias razones, entre ellas la expansión económica o simplemente porque el negocio llamó la atención del mercado con un producto o servicio novedoso. La gestión cuidadosa de esa buena fortuna puede ser incluso más vital que el crecimiento planificado. Sorprendentemente para el profano, la Administración de Pequeñas Empresas enumera el «crecimiento inesperado» como una de las 10 causas del fracaso empresarial. La expansión conlleva riesgos, ya sea planificada o involuntaria.

EXPANSIÓN PLANIFICADA

Especialmente en las pequeñas empresas, no todos los propietarios desean expandirse, a veces porque comenzaron su pequeña empresa precisamente para mantener lo que deseaban tener en primer lugar: contacto cercano con los clientes, empleados o el producto/servicio en sí mismo, libertad de las cargas de la gestión administrativa, y la autonomía que a menudo proporciona la empresa unipersonal. Quienes planifican la expansión tienden a tener una visión diferente del negocio, en la que la «pequeñez» no es en sí misma una meta sino un punto de partida necesario. Otros planean expandirse porque la lógica misma del negocio indica que es deseable un mayor tamaño para alcanzar el máximo potencial de la empresa. Cada situación es única, por supuesto, pero a grandes rasgos, los métodos implicarán en gran medida una u otra de las siguientes categorías de acciones: 1) vender más de lo mismo, 2) ampliar la gama de productos o servicios vendidos, 3) vender algo muy diferente, y/o 4) cambiar el concepto de negocio subyacente. Estas estrategias se enumeran aproximadamente en el orden en que las consideran la mayoría de las pequeñas empresas. A medida que avanzamos del 1 al 4, cada paso es más difícil y requiere cambios más completos y mayores inversiones.

Cada estrategia, por supuesto, implica alternativas adicionales, algunas de las cuales pueden ser bastante arriesgadas. A modo de ejemplo, la primera opción, para vender más de lo mismopuede implicar uno o una combinación de los siguientes: a) expansión regional de los puntos de venta, b) expansión significativa de las instalaciones de producción, c) integración vertical mediante la cual una mayor parte del producto se fabrica internamente, d) renovación del sistema de distribución, y más .

En uno de los pocos artículos recientes sobre expansión planificada, Julie Monahan, escribiendo en Emprendedor, enumera siete estrategias de expansión con características muy similares. Estos son 1) introducción de un nuevo producto, 2) llevar el producto existente a un nuevo mercado, 3) licenciar el producto para que otros lo fabriquen, 4) comenzar una cadena, 5) convertir el negocio en una franquicia, 6) crecer a través de la adquisición. o fusión, y 7) búsqueda de mercados extranjeros.

En esencia, la expansión planificada, en particular una basada en estrategias más complejas, es esencialmente lo mismo que comenzar un negocio desde cero, con la excepción de que un negocio en funcionamiento proporciona al propietario una base mínima desde la cual comenzar. Ya existen importantes estructuras administrativas, incluso si es necesario ampliarlas. Por estas razones, se necesitan las mismas habilidades financieras, de planificación y comerciales que se necesitaron para fundar el negocio original. En general, los dueños de negocios que se mantienen más cerca de su experiencia tendrán menos remordimientos.

GESTIÓN DEL CRECIMIENTO INESPERADO

Junto con mucho refuerzo positivo, el crecimiento inesperado también trae peligro: es exuberancia. A menos que se mantenga bajo control, puede conducir a decisiones descuidadas y una relajación temporal de las mismas disciplinas que hicieron que el negocio fuera exitoso en primer lugar. Por esta razón, los expertos en administración aconsejan precaución cuando las ventas aumentan repentinamente. Además, el crecimiento inesperado es un desafío que puede ser inevitable: el negocio que elige deliberadamente no responder a una fuerte demanda puede, como consecuencia, quedarse atrás y verse contraído. El crecimiento debe ser administrado. Paul Hawken en su popular libro, hacer crecer un negocio [Simon and Schuster, 1986], dice que los problemas son normales en los negocios. «¿Cuál es la diferencia entre un buen negocio y uno malo?» —pregunta Hawken—. «Un buen negocio tiene problemas interesantes», responde, «un mal negocio tiene problemas aburridos». El crecimiento inesperado es un problema comercial, pero es un «problema interesante». La mayoría de los dueños de negocios preferirían enfrentar el crecimiento que las tiendas vacías o los teléfonos silenciosos.

El principal desafío que presenta el crecimiento acelerado tiende a ser financiero. Es posible que se deba expandir la capacidad y se debe gastar dinero para comprar inventario muy por encima de los niveles normales. El capital para cualquiera de los dos propósitos puede ser difícil de encontrar, o costoso de pedir prestado. En las empresas proveedoras de servicios, las personas nuevas deben contratarse rápidamente y capacitarse con la misma rapidez. Al mismo tiempo, la empresa puede calcular con bastante precisión sus necesidades financieras inmediatas, pero no puede evaluar la demanda repentina. ¿Continuará? ¿Esto es un destello? El dueño del negocio debe mantener cierta sobriedad y analizar la situación, lo que puede implicar hablar con mucha gente, antes de decidirse a invertir.

La mayoría de las quiebras comerciales debido a un crecimiento inesperado se desencadenan por problemas de flujo de efectivo. El negocio tendrá grandes ventas y altas ganancias, pero el efectivo disponible puede ser inadecuado debido al tiempo que transcurre entre las ventas y los cobros en efectivo del cliente. Los clientes esperarán comprar a crédito; los clientes comerciales pueden tardar en pagar. En una situación de rápido crecimiento, los recibos de efectivo tienden a retrasar las ventas y las entregas en cualquier caso. Si el crecimiento continúa expandiéndose, es posible que la empresa no pueda pagar las facturas a pesar de que tenga recursos más que adecuados que ingresen más adelante. Esto puede llevar a la bancarrota.

A los posibles problemas de flujo de efectivo se suman una serie de otros problemas gerenciales que pueden ocurrir simplemente porque el negocio está operando ahora a mayor velocidad, con más personas (muchas aún no completamente capacitadas) y una gerencia estresada que tiene menos probabilidades de encontrar tiempo para examinar sistemas de control financiero que, a su vez, pueden estar sobre gravados. Algunos problemas, causados ​​por una actividad intensa, pueden aparecer más tarde y causar problemas. Por lo tanto, se puede descuidar el servicio al cliente y, como consecuencia, se puede dañar el valor de la marca. Los desacuerdos menores, tal vez incluso simplemente diferencias temperamentales, pueden intensificarse hasta convertirse en desacuerdos absolutos y lealtades divididas internamente. El propietario de una pequeña empresa, acostumbrado a una operación práctica, puede verse empujado a desempeñar un papel mucho más distante y corporativo sin la preparación adecuada o la voluntad de cambiar.

Los problemas de esta naturaleza no tienen una solución formulada simple o única. Los expertos en administración aconsejan universalmente un enfoque de «ir despacio» a la situación, el mantenimiento de las disciplinas establecidas, la apertura y la flexibilidad para enfrentar los problemas, trabajar en estrecha colaboración con los empleados, atraer la ayuda de expertos y utilizar sus recomendaciones y, si es necesario, «dejar dinero». sobre la mesa» hoy para que pueda recogerse con seguridad mañana.

ELEGIR NO CRECER

Dada la dinámica de mercados específicos, optar por no crecer puede ser a veces otra forma de decidir cerrar el negocio. La mayoría de las veces, queda abierta una rica variedad de alternativas, lo que permite que la empresa siga siendo pequeña y, de hecho, aumente su reputación y sus ganancias en el proceso. Tal adaptabilidad, sin embargo, también requiere acción.

El rápido crecimiento no deseado es, de hecho, solo otro desafío comercial similar a la aparición repentina de un competidor formidable. Muchas empresas exitosas se adaptan para mantenerse pequeñas. Invariablemente, sin embargo, también cambiarán. Por ejemplo, la gerencia puede decidir que, en lugar de tratar de manejar la nueva demanda, reducirá su línea de productos y conservará una parte en un nuevo nicho. El ajuste del negocio puede tomar la forma de concentrarse en un tipo de cliente, por ejemplo, el mercado doméstico, mientras que la empresa anteriormente también trabajaba con corporaciones. Puede significar permanecer en el extremo superior de un mercado y reposicionar la empresa en consecuencia (a través de cambios en la publicidad, la señalización, la estrategia de ventas) mientras permite que otros atiendan los segmentos más grandes pero de menor precio.

La analogía con la competencia es adecuada en esta situación porque la pequeña empresa, que no está dispuesta a vender un producto repentinamente popular en una cantidad mucho mayor será ver competencia. La nueva demanda creará su propia oferta ampliada. Los nuevos proveedores sacarán negocios de los rezagados reacios a menos que la empresa se adapte mediante la diferenciación según las líneas descritas anteriormente.

BIBLIOGRAFÍA

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Monahan, Julie. «Todos los sistemas crecen». Emprendedor. marzo de 2005.

Mañana, Aubrey. «Qué pasos tomar para financiar la expansión». Revista de negocios de San Diego. 25 de agosto de 2003.

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Weinzimmer, Laurence G. Crecimiento rápido: cómo lograrlo, cómo mantenerlo. Dearborn, 2001.

Expansión de Negocios | Inc.com

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