La gestión de ventas se refiere a la administración del personal que vende las líneas de productos de una empresa. Incluye la planificación, implementación y control de los programas de ventas, así como el reclutamiento, capacitación, motivación y evaluación de los miembros de la fuerza de ventas. En una pequeña empresa, estas diversas funciones pueden ser realizadas por el propietario o por el gerente de ventas. El papel fundamental del gerente de ventas es desarrollar y administrar un programa de ventas que contribuya efectivamente a las metas de la organización. Es probable que el gerente de ventas de una pequeña empresa decida cuántos vendedores emplear, cuál es la mejor manera de seleccionarlos y capacitarlos, qué tipo de compensación e incentivos usar para motivarlos, qué tipo de presentación deben hacer y cómo debe funcionar la función de ventas. ser estructurado para el máximo contacto con los clientes.

La gestión de ventas es solo una faceta de la combinación de marketing general de una empresa, que abarca estrategias relacionadas con las «cuatro P»: productos, precios, promoción y plaza (distribución). Los objetivos relacionados con la promoción se logran a través de tres funciones de apoyo: 1) publicidad, que incluye publicidad por correo directo, radio, televisión e impresos, entre otros medios; 2) promoción de ventas, que incluye herramientas como cupones, descuentos, concursos y muestras; y (3) venta personal, que es el dominio del gerente de ventas.

Aunque el rol de los gerentes de ventas tiene un alcance multidisciplinario, sus principales responsabilidades son: 1) establecer metas para una fuerza de ventas; 2) planificar, presupuestar y organizar un programa para lograr esos objetivos; 3) implementar el programa; y 4) controlar y evaluar los resultados. Incluso cuando ya existe una fuerza de ventas, es probable que el gerente de ventas vea estas responsabilidades como un proceso continuo necesario para adaptarse a los cambios internos y externos.

EL ESTABLECIMIENTO DE METAS

El establecimiento de objetivos generalmente se basa en los objetivos de ventas generales de una empresa, modificados por la combinación de productos que se moverán. Por supuesto, se deben cumplir los objetivos generales de ventas, pero también se debe mantener el equilibrio. Una empresa que fabrica tres tipos diferentes de barcos, por ejemplo, de los cuales el modelo de precio más alto tiene los márgenes de beneficio más altos pero el barco de precio más bajo es el más fácil de vender, el objetivo estará estructurado para mover la mayor cantidad posible de barcos de precio más alto. modelos como sea posible. El equilibrio entre regiones también entra en el proceso de establecimiento de objetivos. Las ventas a algunas regiones pueden ser más difíciles (muchos menos lagos) pero necesarias para mantener el volumen total de la empresa. Si se venden varias líneas (carpas y remolques, por ejemplo), se aplicarán diferentes objetivos a cada categoría. El establecimiento de objetivos dependerá de la combinación de productos. En el caso habitual, el historial pasado será una guía y las metas se establecerán a la luz del historial y los deseos de cambiar el desempeño pasado, elevando todas las ventas, ventas de alto margen, creando ventas para nuevos productos, etc.

PLANIFICACIÓN, PRESUPUESTO Y ORGANIZACIÓN

Una vez establecidas las metas, el gerente de ventas puede aceptar, o se le puede solicitar que modifique, el enfoque general de las ventas en el año en curso. Tanto los patrones en curso como los nuevos requieren presupuesto y, ocasionalmente, cambios en la organización. Están involucrados aspectos estructurales fundamentales como el canal de distribución, las fuerzas que se desplegarán y el programa de ventas (incentivos, escalas de precios, programas de publicidad cooperativa, etc.) que se utilizará. Una empresa, por ejemplo, puede dedicarse a hacer una transición de las ventas directas utilizando sus propias sucursales de ventas como distribuidores a utilizar distribuidores independientes. El proceso de planificación en el primer año puede implicar encontrar y poner en marcha tres nuevos distribuidores y cerrar dos sucursales de la empresa y reubicar a sus mejores vendedores. En otra operación, el objetivo puede requerir simplemente agregar cuatro nuevos vendedores y capacitarlos. En otro caso, la empresa puede haber decidido distribuir parte de su producción a través de una «caja grande», creando así mala voluntad entre sus minoristas de servicio y, en consecuencia, ha decidido ofrecer a los minoristas un programa de ventas más atractivo, mayor co -op participación publicitaria, y grandes descuentos en cuatro ocasiones si realizan rebajas de temporada. Finalmente, en otro caso más, no hay grandes cambios a la vista, pero los presupuestos deben formularse de todos modos, los vendedores que se jubilan son reemplazados y los programas lanzados en el pasado continúan.

Para las empresas emergentes, por supuesto, la organización de ventas debe construirse desde cero después de que se haya determinado su estructura general. En tales situaciones, la planificación, el presupuesto y la organización adquieren dimensiones bastante formidables. El enfoque ideal es concentrarse en contratar a los mejores vendedores posibles, traerlos a bordo lo más rápido posible y luego usarlos para ayudar con el proceso.

IMPLEMENTACIÓN

La implementación del plan tendrá diferentes énfasis dependiendo de si la operación está en marcha o requiere ser construida o reconstruida. El reclutamiento, la capacitación y el establecimiento de compensaciones son actividades primarias de implementación de empresas emergentes o expansiones. También lo son el diseño de territorios de ventas y la asignación de objetivos de ventas a cada uno.

Reclutamiento

Idealmente, reclutar vendedores requiere comprender a los clientes y el mercado, sobre todo sus aspectos físicos, el tiempo de viaje necesario para llegar a los puntos objetivo y el tipo de venta involucrada. Los gerentes de ventas experimentados generalmente aportan tales habilidades al trabajo o, si provienen de un campo diferente, realizarán algunos viajes de campo preliminares para tener una idea.

El gerente puede buscar candidatos a través de publicidad, reclutamiento universitario, fuentes de la empresa y agencias de empleo. Otra excelente fuente de vendedores son otros vendedores. En este campo, ser uno es conocer uno. El reclutamiento de ventas tiene características especiales difíciles de describir en términos analíticos, especialmente en el entorno de las pequeñas empresas donde las relaciones tienden a ser más estrechas. Pero, de hecho, en todas las áreas de ventas, los gerentes confían mucho en su experiencia de ventas para encontrar personas que tengan la habilidad especial. Las generalizaciones son peligrosas, pero los buenos vendedores tienen buenas habilidades de comunicación, disfrutan del contacto humano, son disciplinados, pueden tolerar el rechazo con buen humor, responder a las recompensas y tener un alto nivel de energía, a menudo necesaria porque las ventas pueden ser agotadoras, pueden requerir muchas horas de pie, y ocasionalmente esfuerzo físico en la demostración de productos. En ventas técnicas, a menudo se requiere una formación en ingeniería además de rasgos de personalidad favorables. Las generalizaciones son peligrosas porque las personas con experiencia en este negocio saben que, a menudo, las personas aparentemente menos probables resultan ser grandes productores, mientras que aquellos que parecen ideales fracasan miserablemente. No todo se puede determinar administrando pruebas de personalidad. Los buenos vendedores tienen algo en común con los empresarios; ambas categorías son notoriamente diversas.

Capacitación

Después de reclutar una fuerza de ventas adecuada, el gerente debe determinar cuánto y qué tipo de capacitación brindar. La mayor parte de la formación en ventas hace hincapié en el conocimiento del producto, la empresa y la industria. De hecho, solo alrededor del 25 por ciento del programa de capacitación promedio de una empresa aborda técnicas de venta. Debido al alto costo, muchas pequeñas empresas intentan limitar la cantidad de capacitación que brindan. El costo promedio de capacitar a una persona para vender productos industriales, por ejemplo, comúnmente excede los $30,000. Sin embargo, los gerentes de ventas pueden lograr muchos beneficios con programas de capacitación competentes. Por ejemplo, la investigación indica que la capacitación reduce la rotación de empleados, lo que reduce el costo efectivo de contratar nuevos trabajadores. Una buena capacitación también puede mejorar las relaciones con los clientes, aumentar la moral de los empleados y aumentar las ventas. Los métodos comunes de capacitación incluyen conferencias, estudios de casos, dramatizaciones, demostraciones, capacitación en el trabajo y cursos de autoaprendizaje. Idealmente, la capacitación debe ser un proceso continuo que refuerce continuamente los objetivos de la empresa.

Compensación

Una vez establecida la fuerza de ventas, el gerente debe idear un medio para compensar a las personas. El sistema ideal de retribución alcanza un equilibrio entre las necesidades de la persona (ingresos, reconocimiento, prestigio, etc.) y los objetivos de la empresa (control de costes, aumento de cuota de mercado, aumento del flujo de caja, etc.), de forma que un vendedor puede lograr ambas cosas por los mismos medios. La mayoría de los enfoques de compensación de la fuerza de ventas utilizan una combinación de salario y comisión o salario y bonificación. El salario le da al gerente de ventas un mayor control sobre las actividades del vendedor, mientras que la comisión proporciona al vendedor una mayor motivación para vender.

Aunque las recompensas financieras son el medio principal para motivar a los trabajadores, la mayoría de las organizaciones de ventas también emplean otras técnicas de motivación. Los buenos gerentes de ventas reconocen que los vendedores tienen necesidades distintas a las básicas que se satisfacen con dinero. Por ejemplo, quieren sentir que son parte de un equipo ganador, que sus trabajos están seguros y que sus esfuerzos y contribuciones a la organización son reconocidos. Los métodos para satisfacer esas necesidades incluyen concursos, vacaciones y otros premios basados ​​en el desempeño, además de los beneficios de superación personal, como la matrícula para la escuela de posgrado. Otra herramienta que los gerentes usan comúnmente para estimular a sus vendedores son las cuotas. Las cuotas, que se pueden establecer para factores como la cantidad de llamadas realizadas por día, los gastos consumidos por mes o la cantidad de nuevos clientes agregados anualmente, brindan a los vendedores un estándar contra el cual pueden medir el éxito.

Diseño de territorios y asignación de esfuerzos de ventas

Además de reclutar, capacitar y motivar a una fuerza de ventas para lograr los objetivos de la empresa, los gerentes de ventas en la mayoría de las pequeñas empresas deben decidir cómo designar los territorios de ventas y distribuir los esfuerzos del equipo de ventas. Los territorios son áreas geográficas asignadas a vendedores individuales. Las ventajas de establecer territorios son que mejoran la cobertura del mercado, reducen la superposición inútil de los esfuerzos de ventas y permiten que cada vendedor defina la responsabilidad personal y juzgue el éxito individual. Sin embargo, muchos tipos de empresas, como las inmobiliarias y las compañías de seguros, no utilizan territorios.

La asignación de personas a diferentes territorios es una importante tarea de gestión de ventas. Por lo general, los primeros territorios producen un volumen de ventas desproporcionadamente alto. Esto ocurre porque los gerentes suelen crear áreas más pequeñas para los aprendices, territorios de tamaño mediano para los miembros del equipo con más experiencia y áreas más grandes para los vendedores senior. Sin embargo, un inconveniente de esa estrategia es que se vuelve difícil comparar el desempeño entre territorios. Un enfoque alternativo es dividir las regiones por la base de clientes existentes y potenciales. Existen varios programas de computadora para ayudar a los gerentes de ventas a crear territorios de manera efectiva de acuerdo con sus objetivos. Una buena programación y enrutamiento de las llamadas de ventas puede reducir el tiempo de espera y de viaje. Otros métodos comunes para reducir los costos asociados con las llamadas de ventas incluyen contactar a numerosos clientes a la vez durante las ferias comerciales y usar el telemercadeo para calificar a los prospectos antes de enviar a un vendedor para que haga una llamada personal.

CONTROLAR Y EVALUAR

Una vez implementado el plan de ventas, la responsabilidad del gerente de ventas pasa a ser controlar y evaluar el programa. Durante esta etapa, el gerente de ventas compara las metas y objetivos originales con los logros reales de la fuerza de ventas. El desempeño de cada individuo se compara con metas o cuotas, observando elementos como gastos, volumen de ventas, satisfacción del cliente y flujo de caja.

Una consideración importante para el gerente de ventas es la rentabilidad. De hecho, simples cifras de ventas…

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