El cambio organizacional ocurre cuando una empresa hace una transición de su estado actual a algún estado futuro deseado. La gestión del cambio organizacional es el proceso de planificación e implementación del cambio en las organizaciones de tal manera que se minimice la resistencia de los empleados y el costo para la organización, al mismo tiempo que se maximiza la eficacia del esfuerzo de cambio.

El entorno empresarial actual requiere que las empresas experimenten cambios casi constantemente si quieren seguir siendo competitivas. Factores como la globalización de los mercados y la tecnología en rápida evolución obligan a las empresas a responder para sobrevivir. Dichos cambios pueden ser relativamente menores, como en el caso de instalar un nuevo programa de software, o bastante importantes, como en el caso de reenfocar una estrategia de marketing general, luchar contra una adquisición hostil o transformar una empresa frente a la persistente competencia extranjera. .

Las iniciativas de cambio organizacional a menudo surgen de los problemas que enfrenta una empresa. En algunos casos, sin embargo, las empresas cambian bajo el impulso de líderes ilustrados que primero reconocen y luego explotan nuevos potenciales latentes en la organización o sus circunstancias. Algunos observadores, más sobriamente, etiquetan esto como una «brecha de desempeño» que la administración capaz se siente inspirada a cerrar.

Pero el cambio organizacional también es resistido y, en opinión de sus promotores, fracasa. El fracaso puede deberse a la forma en que se ha visualizado, anunciado e implementado el cambio o porque se genera una resistencia interna. Los empleados, en otras palabras, sabotean los cambios que ven como la antítesis de sus propios intereses.

ÁREAS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Los estudiantes de cambio organizacional identifican áreas de cambio para poder analizarlas. Daniel Wischnevsky y Fariborz Daman, por ejemplo, escribiendo en Diario de cuestiones de gestión, destaca la estrategia, la estructura y el poder organizativo. Otros agregan tecnología o la población corporativa («personas»). Todas estas áreas, por supuesto, están relacionadas; las empresas a menudo deben instituir cambios en todas las áreas cuando intentan hacer cambios en una. La primera área, el cambio estratégico, puede tener lugar a gran escala, por ejemplo, cuando una empresa cambia sus recursos para ingresar a una nueva línea de negocios, o a pequeña escala, por ejemplo, cuando una empresa realiza mejoras en la productividad para reducir costos. Hay tres etapas básicas para que una empresa haga un cambio estratégico: 1) darse cuenta de que la estrategia actual ya no es adecuada para la situación de la empresa; 2) establecer una visión para la dirección futura de la empresa; y 3) implementar el cambio y establecer nuevos sistemas para respaldarlo.

Los cambios tecnológicos a menudo se introducen como componentes de cambios estratégicos más grandes, aunque a veces ocurren por sí solos. Un aspecto importante de la tecnología cambiante es determinar quién en la organización se verá amenazado por el cambio. Para tener éxito, se debe incorporar un cambio de tecnología en los sistemas generales de la empresa y se debe crear una estructura de gestión para respaldarlo. Los cambios estructurales también pueden ocurrir por cambios estratégicos, como en el caso de que una empresa decida adquirir otro negocio y deba integrarlo, así como por cambios operativos o cambios en el estilo gerencial. Por ejemplo, una empresa que desea implementar una toma de decisiones más participativa podría necesitar cambiar su estructura jerárquica.

Los cambios de personas pueden volverse necesarios debido a otros cambios, oa veces las empresas simplemente buscan cambiar las actitudes y comportamientos de los trabajadores para aumentar su eficacia o estimular la creatividad individual o del equipo. Casi siempre, los cambios en las personas son la parte más difícil e importante del proceso general de cambio. La ciencia del desarrollo de la organización se creó para abordar el cambio de las personas en el trabajo a través de técnicas como la educación y la formación, la formación de equipos y la planificación profesional.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Un gerente que intenta implementar un cambio, por pequeño que sea, debe esperar encontrar cierta resistencia dentro de la organización. La resistencia al cambio es normal; la gente se aferra a los hábitos y al statu quo. Sin duda, las acciones gerenciales pueden minimizar o despertar la resistencia. La gente debe estar motivada para deshacerse de los viejos hábitos. Esto debe llevarse a cabo en etapas y no abruptamente para que el «cambio controlado» adquiera el carácter de «cambio natural». Además de la inercia normal, el cambio organizacional introduce ansiedades sobre el futuro. Si el futuro tras el cambio llega a ser percibido positivamente, la resistencia será menor.

Por lo tanto, la educación y la comunicación son ingredientes clave para minimizar las reacciones negativas. Los empleados pueden estar informados sobre la naturaleza del cambio y la lógica detrás de él antes de que se lleve a cabo a través de informes, memorandos, presentaciones grupales o discusiones individuales. Otro componente importante para superar la resistencia es invitar a los empleados a participar e involucrarse tanto en las fases de diseño como de implementación del esfuerzo de cambio. Se pueden implementar formas organizadas de facilitación y apoyo. Los gerentes pueden asegurarse de que los empleados tengan los recursos para lograr el cambio; los gerentes pueden estar disponibles para brindar explicaciones y minimizar el estrés que surge en muchas situaciones.

Algunas empresas logran superar la resistencia al cambio a través de la negociación y las recompensas. Ofrecen a los empleados incentivos concretos para asegurar su cooperación. Otras empresas recurren a la manipulación o al uso de tácticas sutiles, como otorgar a un líder de la resistencia una posición destacada en el esfuerzo de cambio. Una última opción es la coerción, que implica castigar a las personas que resisten o usar la fuerza para asegurar su cooperación. Aunque este método puede ser útil cuando la velocidad es esencial, puede tener efectos negativos persistentes en la empresa. Por supuesto, ningún método es apropiado para todas las situaciones, y se pueden combinar varios métodos diferentes según sea necesario.

TÉCNICAS PARA LA GESTIÓN EFECTIVA DEL CAMBIO

Gestionar el cambio de manera eficaz requiere que la organización pase de su estado actual a un estado futuro deseado con un costo mínimo para la organización. Los pasos clave en ese proceso son:

  1. Entender el estado actual de la organización. Esto implica identificar los problemas que enfrenta la empresa, asignar un nivel de importancia a cada uno y evaluar los tipos de cambios necesarios para resolver los problemas.
  2. Visualizar y diseñar de manera competente el estado futuro deseado de la organización. Esto implica visualizar la situación ideal para la empresa después de implementar el cambio, transmitir esta visión claramente a todos los involucrados en el esfuerzo de cambio y diseñar un medio de transición al nuevo estado. Una parte importante de la transición debería ser mantener algún tipo de estabilidad; algunas cosas, como la misión general de la empresa o el personal clave, deben permanecer constantes en medio de la agitación para ayudar a reducir la ansiedad de las personas.
  3. Implementar el cambio de manera ordenada. Esto implica gestionar la transición de manera eficaz. Podría ser útil elaborar un plan, asignar recursos y designar a una persona clave para que se haga cargo del proceso de cambio. Los líderes de la empresa deben tratar de generar entusiasmo por el cambio compartiendo sus metas y visión y actuando como modelos a seguir. En algunos casos, puede ser útil intentar primero con pequeñas victorias para allanar el camino para éxitos posteriores.

El cambio es natural, por supuesto. La gestión proactiva del cambio para optimizar la adaptabilidad futura es invariablemente una forma más creativa de lidiar con los dinamismos de la transformación industrial que dejar que sucedan de cualquier manera. Ese proceso tendrá más éxito con la ayuda de los recursos humanos de la empresa que sin ella.

BIBLIOGRAFÍA

Gilley, Ann. El gerente como líder del cambio. Preger, 2005.

«La industria no está cambiando. ¡Ha cambiado!» Carne de vaca. 13 de marzo de 2006.

Lawler III, Edward E. y Christopher G. Worley. «Ganar apoyo para el cambio organizacional: diseñar un sistema de recompensas para empleados que siga funcionando». Revista de negocios Ivey en línea. Marzo-Abril 2006.

Murray, Art y Kent Greenes. «La empresa del futuro». KMMundo. marzo de 2006.

Schneider, Dan. «Es el deber de un líder administrar el cambio». Registro comercial (Des Moines). 20 de febrero de 2006.

Schraeder, Mike, Paul M. Swamidass y Rodger Morrison. «Participación de los empleados, actitudes y reacciones a los cambios tecnológicos». Revista de Liderazgo y Estudios Organizacionales. Primavera 2006.

Wallington, Patricia M. «Hacer cambios». director de información. 1 de abril de 2000.

Wischenvsky, J. Daniel y Fariborz Damanpour. «Transformación y desempeño organizacional: un examen de tres perspectivas». Diario de cuestiones de gestión. Primavera 2006.

Gestión del Cambio Organizacional | Inc.com

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *