En febrero, unos días después de que los Philadelphia Eagles ganaran su primer Super Bowl, una tienda de conveniencia suburbana celebró. Duro.

El evento de la mañana marcó nominalmente la reapertura de la tienda renovada, un puesto de avanzada achaparrado y bronceado en una calle concurrida, pero también se duplicó como un torrente de frenesí futbolístico. Sonaron matracas verdes y blancas. Los vítores de Eagles marcaron los comentarios formales. El alcalde habló, respaldado por filas de papas fritas, mientras los viajeros de la hora pico se precipitaban a tomar café y sándwiches para el desayuno. Una imponente mascota de ganso ayudó a cortar una gran cinta roja.

En la trastienda, encajado entre servidores informáticos y un botiquín de primeros auxilios, con una caja de embalaje marrón de Newport Menthol Gold a sus pies, el hombre en gran parte responsable de este imperio familiar de 10.000 millones de dólares sonrió. «La gente pregunta qué hace un presidente no ejecutivo. Yo les digo: ¡lo que quiera!» bromea Dick Wood, de 80 años, quien posee, bajo el amable exterior de un jubilado de Florida de voz suave, una columna vertebral de acero. «Creo que soy un mito».

Entre emprendedores, casi. La mayoría de las empresas familiares no sobreviven a la tercera generación, sin embargo, Wood está viendo prosperar cómodamente a su empresa multigeneracional. Esa sería Wawa, la tienda de conveniencia muy querida que probablemente conozca íntimamente o no conozca en absoluto.

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Ahora, el presidente semi-retirado de Wawa, Wood fue el segundo y más antiguo director ejecutivo de una empresa de cuatro directores ejecutivos, una que ha superado 54 años de luchas familiares internas, recesiones y varios intentos fallidos de expansión. Wood mantuvo a Wawa en privado, pero también comenzó a entregárselo a líderes que no pertenecen a la familia hace más de una década, apostando a que la mejor manera de asegurar el futuro de Wawa era separarlo de su familia fundadora. Su apuesta valió la pena. Wawa todavía está creciendo agresivamente: ahora tiene casi 800 ubicaciones, ninguna franquicia, y 30,000 empleados en seis estados (más Washington, DC).

Fundado en 1964 por Grahame Wood, el primo hermano de Dick una vez eliminado, Wawa comenzó como un mercado de productos lácteos al borde de la carretera en los suburbios de Filadelfia. Es probable que su fundador no reconozca a Wawa hoy, ya que se expande por toda la costa este y trata audazmente de salir del gueto de las estaciones de servicio para competir con Panera, Starbucks y Sweetgreen.

Después de décadas de ofrecer gasolina y cigarrillos baratos y sándwiches hechos a pedido a las multitudes de los suburbios, Wawa está comenzando a
restar importancia a dos de los tres. El director ejecutivo actual, Chris Gheysens, está intercambiando estaciones de carga de Tesla, ensaladas de col rizada y lotes pequeños de café, la mayoría de los cuales los clientes pueden pedir en sus teléfonos (o en las omnipresentes pantallas táctiles de Wawa). Gheysens llama a esto la estrategia de «barra» de Wawa: continuar ofreciendo los alimentos básicos baratos que atrajeron a los clientes desde hace mucho tiempo, mientras se expande a las ciudades como la opción más nueva de almuerzo informal, consciente de la salud y con inflexión gourmet.

«Abriremos una tienda este año en el centro de la ciudad de Filadelfia que no venderá cigarrillos. No tendrá gasolina», dice Gheysens, de 47 años, un nativo del sur de Jersey que se ve bien, hasta su violeta y chaqueta negra a cuadros y el gran banderín de los Eagles en su oficina agradablemente sencilla. “Cuando una tienda de conveniencia no vende cigarrillos y gasolina, empieza a no ser una tienda de conveniencia”.

Eso está empezando a ser obvio en todo el imperio de Wawa, incluso en el nuevo y reluciente complejo que se cierne sobre Red Roof, la finca centenaria de la familia en la sede de Wawa. La misma división es visible en las tiendas de Wawa: la parada en boxes suburbana cuya reapertura presidió Dick Wood es el patito feo del cisne, o ganso; hablaremos de eso más adelante, cerca del Dupont Circle de Washington, un supuesto gastropub con barra para sentarse, paredes de ladrillo y techos expuestos de estilo industrial chic. (Enfréntate a la Nación tiene un pedido permanente los domingos.) El próximo buque insignia planificado de la cadena, en el centro de Filadelfia, promete sofás, mesas de café, «elementos industriales y art déco», techos abovedados y un mural.

Esta no es la primera revisión de Wawa. «Hemos cambiado mucho a lo largo de los años», reflexiona Wood, quien orquestó cuidadosamente gran parte de ese cambio. Pero muchos de sus esfuerzos fueron internos, incrementales; Gheysens apunta a los aspectos más visibles de la identidad de Wawa desde hace mucho tiempo, y ferozmente amada.

Crecí con Wawa, pero no nací en él. Mis padres del medio oeste se mudaron al condado de Delaware en Pensilvania, hogar de la sede de Wawa y muchas de sus tiendas, cuando yo tenía 6 años. Inicialmente, estábamos confundidos por este «Wah-wah» que generaba fervor local a nivel religioso. (El nombre se toma de una palabra ojibwe para el ganso canadiense. De ahí el logotipo y las mascotas del ganso).

Muy pronto, nos convertimos en acólitos, conquistados por las compras de última hora y el café mejor que el promedio; mis hermanos, que ahora viven lejos de los puestos avanzados de Wawa, todavía confían en sus hoagies y sándwiches para el desayuno. Pero Wawa trasciende la celebridad local. «En su mejor día, la mayoría de las cadenas secundarias no pueden superar, por ejemplo, el atún hoagie de Wawa con trigo integral». Comida y vino declarado recientemente. «Cielos, por unos cuantos dólares». Este año, Wawa alcanzó otro nivel de fama en la cultura pop: durante una parodia previa al Super Bowl en Sábado noche en directo, Tina Fey levantó una cesta llena de hoagies Wawa para proclamar su orgullo por Filadelfia. Y, como cualquier restaurante abierto toda la noche, la cadena siempre está ahí para preparar sándwiches recién hechos para la multitud que cierra. «Siento que debería ser demasiado viejo para terminar en Wawas a la 1 am», suspiró recientemente un amigo, un estudiante de MBA de Wharton de treinta y tantos años.

No son solo los sándwiches los que llaman la atención. En 2005, Revisión de negocios de Harvard destacó la rigurosa capacitación de los empleados de Wawa y la sólida cultura de servicio al cliente resultante. Esa capacitación se desarrolló a través de un programa patentado con la Universidad St. Joseph de Filadelfia; la empresa ahora maneja la capacitación por su cuenta. «En ningún otro lugar de mi vida diaria nadie me abre la puerta, excepto en un Wawa», dice Ronald Dufresne, profesor de administración en St. Joseph’s que trabajó en ese programa. «En una tienda Wawa, las personas son amables entre sí».

Al igual que Wegmans o In-N-Out, Wawa generalmente se describe como una marca de culto, un jugador regional, un especialista del Atlántico Medio confinado a un nicho estrecho. Ese nicho, sin embargo, es enorme. La compañía reclama $ 10 mil millones en ingresos anuales. (Wawa también dice que es rentable, aunque no discutirá los detalles o cuántos ingresos provienen de las ventas de gasolina). El líder en la industria de tiendas de conveniencia de $ 550 mil millones en EE. UU. es 7-Eleven, que obtuvo $ 29 mil millones en ingresos de EE. UU. en 2017. Pero Wawa ahora está mirando a nuevos competidores: cadenas de servicio rápido e informales como Dunkin’ Donuts o incluso Chipotle, que vende casi $ 4.5 mil millones en tazones de burrito y guacamole anualmente.

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A medida que Wawa avanza en el mercado de lujo, los ejecutivos y los fanáticos mencionan una ventaja clave: sus trabajadores, su papel en la cultura de la empresa y su participación financiera, ya que Wawa ahora es propiedad de los empleados en un 41 por ciento. (Ver más abajo). Wawa les pide a los empleados que «llenen vidas, todos los días» y promuevan seis valores fundamentales, uno de los cuales es «aceptar el cambio».

«Hacen un gran trabajo», dice Bonnie Riggs, analista de restaurantes de NPD Group, quien llama a Wawa una de varias tiendas de conveniencia «alimentarias»; otros son el rival estatal de Wawa, Sheetz, Royal Farms de Baltimore y QuikTrip de Tulsa. Todos buscan competir con los «restaurantes de servicio rápido» que conforman uno de los segmentos más competitivos y de más rápido crecimiento de la industria de restaurantes. Los chefs de alta gama están creando conceptos rápidos e informales; startups enfocadas en ensaladas y hamburguesas y poke all compiten por ser el próximo Shake Shack; los gigantes de la comida rápida como McDonald’s y Dunkin’ Donuts están mejorando los ingredientes; las tiendas de abarrotes con secciones de comida preparada se están convirtiendo en «supermercados». (Seriamente.)

Sin embargo, mientras intenta subir de nivel, el negocio de Wawa aún depende del volumen y la velocidad. La compañía gana «muy pocos centavos parciales por cliente», dice Gheysens, «pero para muchos clientes», 800 millones de ellos anualmente. Traiga a la gente para una taza de café o un tanque de gasolina o para obtener efectivo en los cajeros automáticos gratuitos de la tienda, y probablemente comprarán algo más: una bolsa de papas fritas, un Tastykake, un hoagie altamente personalizado, o, ya que los precios son tan bajos, todo lo anterior. (Un cliente promedio de una tienda de conveniencia gasta $4.12, según NPD; Wawa dice que el suyo gasta $7.42).

La capacidad de Wawa para vender tanto con tanta rapidez se basa en la tecnología, las operaciones de la cadena de suministro estrictamente controladas y una estrategia de expansión de «grupo» que establece la mayoría de las tiendas nuevas cerca de otras Wawas. La compañía introdujo los pedidos con pantalla táctil en 2002, dando un salto de una década a los menús del iPad que ahora usan muchos restaurantes informales rápidos (reduciendo los costos de mano de obra y haciendo que los pedidos personalizados, y las ventas adicionales, sean mucho más fáciles). Su socio de distribución, McLane, administra lo que Wawa llama el único almacén exclusivo del proveedor en EE. UU., en Nueva Jersey. El año pasado, Gheysens supervisó el lanzamiento de una barcaza petrolera y un remolcador para llevar 7.8 millones de galones de gasolina desde el Golfo de México a las tiendas de Florida tres veces al mes. Según los informes, la barcaza costó hasta $ 80 millones.

Dados derroches como ese, y el promedio de $6 millones por tienda que Wawa gasta para abrir cientos de ubicaciones en Florida y establecerse en los recintos más caros de Washington, es un poco sorprendente lo barato que sigue siendo Wawa. Gheysens se ríe, un poco apenado, cuando menciono una cena Wawa reciente de $10, que incluye refrigerio, bebida y postre: comprado en una parte de DC que no es conocida por sus comidas baratas. «En gran medida, no tenemos una estrategia de precios urbanos diferente», dice Gheysens, quien pasó la mayor parte de sus 21 años en Wawa en contabilidad y finanzas. «La consistencia es realmente importante para nuestros clientes».

«En Wawa, las personas son amables entre sí», dice un profesor que conoce la empresa.

Ex analista de Deloitte que se convirtió en director general en 2013, Gheysens asumió el cargo en medio de la incursión de la empresa en Florida. Continuó ese bombardeo mientras cambiaba su mirada a las grandes ciudades: el centro de Filadelfia, que la cadena una vez descuidó en favor de los suburbios y las autopistas que los rodean; DC, una ciudad rodeada durante mucho tiempo por Wawas aunque carecía de ellos en su centro; nuevas ciudades potenciales entre Filadelfia y las cabezas de playa de Florida de Wawa; incluso, tal vez algún día, el guante de comida y venta al por menor de Nueva York.

«Tenemos miedo de cambiar mucho», dice Gheysens, mientras presenta planes ambiciosos para hacer precisamente eso. Pero Wawa siempre se ha estado reinventando en silencio.

«Mi padre pasó la mayor parte de su carrera mantuvo a la familia fuera del negocio». Ese es Rich Wood, el hijo de Dick y jefe de relaciones gubernamentales y sustentabilidad de Wawa. «Él siempre me dijo que nunca estaría en el negocio. Constantemente”, agrega Rich, quien dejó un puesto en Coca-Cola y pasó dos años haciendo turnos en tiendas Wawa abiertas las 24 horas antes de que su padre lo dejara entrar a la sede.

Dick Wood sigue siendo francamente poco sentimental sobre la familia y los negocios. Él y su hermano George, también en la junta, «decidieron hace mucho tiempo que lo importante para la familia era: ‘¿Cuál es el valor de una acción y cuál es mi dividendo?’ Dice Dick. «La familia está muy contenta de tener a alguien a cargo del negocio que quiere hacer crecer el negocio».

Durante los primeros 300 años más o menos, eso era una madera. Wawa se fundó nominalmente en 1964, cuando Grahame Wood abrió su primer mercado en un suburbio rural. Pero realmente se remonta a 1902, cuando el abuelo de Grahame, George Wood, abrió la granja lechera Wawa, que eventualmente abastecería a esa tienda. Y hasta 1803, cuando el tío de George, David C. Wood, abrió la primera de las fundiciones de hierro de Nueva Jersey que eventualmente proporcionaría el capital para comprar la lechería. Y hasta 1682, cuando el primer Richard Wood vino de Inglaterra a la Filadelfia colonial (al mismo tiempo que su compañero cuáquero William Penn) y comenzó a construir una dinastía. Pasó a abarcar empresas textiles,…

La historia interna de Wawa, la amada cadena de tiendas de conveniencia de $ 10 mil millones que se está apoderando de la costa este

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