Peter Drucker fue conocido por regañar suavemente a los acólitos ambiciosos para que reemplacen su búsqueda del éxito con la búsqueda de la contribución. Ciertamente, pocas personas contribuyeron tanto al pensamiento empresarial, social y político del siglo XX como Drucker, quien nació hace 100 años, el 19 de noviembre de 1909, en un suburbio de Viena.

Conocido ampliamente como el padre de la administración, Drucker emigró a los Estados Unidos en 1937. En una carrera que produjo 39 libros, además de conferencias, clases, consultas e incluso películas, Drucker analizó el funcionamiento (y el mal funcionamiento) de las empresas. Sería más fácil enumerar las ideas que no promulgó de alguna forma que las que sí promulgó. (Hasta donde sabemos, nunca intervino en Secret Santa o mascotas en el lugar de trabajo). Gran parte del léxico comercial que se habla en las oficinas, desde «trabajador del conocimiento» hasta «administración por objetivo», se remonta a las acuñaciones de Drucker. . Durante décadas, los directores ejecutivos acosados ​​han reestructurado su vida laboral basándose en las ideas casi zen de Drucker sobre la eficiencia y la gestión del tiempo. Sus pronunciamientos sobre los clientes, el marketing y la rentabilidad merecen ser enmarcados y colgados en cada esquina de la oficina para recordar a los líderes empresariales dónde deben estar sus prioridades.

Al encontrarse con Drucker por primera vez, los lectores pueden descartar como obvias sus observaciones sobre temas como la motivación de los trabajadores y el fomento de la innovación. Pero tales observaciones estaban lejos de ser obvias cuando Drucker las hizo por primera vez; y si ahora lo parecen es porque su sabiduría y claridad obligaron a tantas empresas a actuar como él aconsejaba. «Lo que encuentro es que cada vez que creo que tengo una idea realmente creativa, si vuelvo [to] En los libros de Peter, siempre encuentro que él ya lo dijo primero», dijo Gerente de un minuto el autor Ken Blanchard durante una celebración del centenario en la Escuela de Graduados en Administración Peter F. Drucker y Masatoshi Ito de la Universidad de Claremont. Drucker tenía los oídos de los directores ejecutivos, los jefes de estado y los principales filántropos. Titanes corporativos como General Electric y Toyota se dejaron influir por sus ideas. «Drucker nos dio el lenguaje, la metáfora, la lente, la comprensión del papel de la gestión como función crítica», dijo Bueno a excelente el autor Jim Collins en el evento de Claremont.

En honor al centenario, hemos compilado una lista alfabética de algunas personas, lugares y conceptos extraídos de la vida y obra de Drucker.


Abandono: Jim Collins se gana los aplausos cuando da una conferencia sobre su lista de «dejar de hacer». Jack Welch se hizo famoso por deshacerse de negocios en los que General Electric no era ni el primero ni el segundo. Pero fue Drucker quien sugirió por primera vez que elegir qué no hacer era una decisión tan estratégica como su opuesto. La teoría de Drucker del «abandono intencional» exhortó a los líderes empresariales a cortar rápidamente proyectos, políticas y procesos que habían dejado de ser útiles. «El primer paso en una política de crecimiento no es decidir dónde y cómo crecer», le dijo al autor Jeffrey Krames en 2003. «Es decidir qué abandonar. Para crecer, una empresa debe tener una política sistemática para obtener deshacerse de lo superado, lo obsoleto, lo improductivo».


Espectador: A pesar de que cabalgaba en el mundo de la gestión como un coloso, Drucker era menos presumido que muchos de los gurús de los megavatios de hoy. Uno de los primeros defensores del liderazgo de servicio, valoró y practicó la humildad, describiéndose a sí mismo como un «espectador» que está «en el escenario pero no es parte de la acción». Incluso su cuasi-autobiografía, Aventuras de un espectadorrefracta la vida de Drucker a través de las historias de personas que había conocido, como Sigmund Freud y Henry Luce.


Clientes: ¿Tiene problemas para formular una declaración de misión? Deje que Drucker lo resuma por usted: «El propósito del negocio es crear y mantener un cliente», argumentó. Y: «¿Qué encuentra valioso nuestro cliente?» es la pregunta más importante que las empresas pueden hacerse. Este enfoque ayudó a reorientar el marketing lejos de la publicidad y hacia un plano superior.


Descentralización: Los peces pequeños aprenden a ser peces grandes en estanques pequeños. Drucker favoreció a las organizaciones descentralizadas porque crean pequeños grupos en los que los empleados obtienen satisfacción al ser testigos de los frutos de sus esfuerzos, y los líderes incipientes pueden cometer errores sin arruinar el negocio. Cuando Drucker expuso estas ideas a mediados de la década de 1940, los mandos y controladores que dominaban las corporaciones no se divirtieron. Hoy en día, por supuesto, las organizaciones «de tubo de estufa» -las que quedan- son ampliamente vilipendiadas por su incapacidad para aprovechar al máximo los recursos humanos y de información.


Eficacia: Quizás la idea más reveladora en la historia de la gestión del tiempo desgarró los estudios de tiempo y movimiento de Frederick Taylor: «La eficiencia es hacer las cosas bien», escribió Drucker en El Ejecutivo Efectivo. La eficacia es hacer las cosas correctas». Lo que es cierto para los gerentes individuales también es cierto para las organizaciones, que a menudo desperdician tiempo y recursos tratando de mejorar los procesos para productos que no vale la pena producir. ¿La solución? Véase «abandono», más arriba.


Futuro: Drucker desestimó los intentos de etiquetarlo como «futurista», insistiendo en que «la mejor manera de predecir el futuro es creándolo» y «lo único que sabemos sobre el futuro es que será diferente». Aún así, su pronóstico tendía a ser acertado. Entre otras cosas, anticipó el auge de Japón, la importancia de las computadoras y la reacción violenta contra el salario de los ejecutivos. Su método consistía en estudiar eventos significativos que ya habían ocurrido y tenían efectos predecibles en el futuro. O para usar el elegante oxímoron de Drucker: «el futuro que ya sucedió».


Motores generales: de Drucker Concepto de la Corporación (1945) fue posiblemente la primera gota en lo que se convertiría en un diluvio de estudios organizacionales y de gestión. La corporación en cuestión era GM, a la que se le dio a Drucker el tipo de acceso por el cual los académicos de negocios de hoy venderían a sus abuelas río arriba. Las conclusiones de Drucker sobre la estructura corporativa y el estilo de gestión y su efecto sobre la productividad y la moral de los trabajadores fueron enormemente influyentes, aunque molestaron tanto al entonces director ejecutivo Alfred Sloan, que fingió que el libro no existía.


hitler: El primer libro de Drucker, El fin del hombre económico, fue un estudio no de gestión sino de totalitarismo. Al vivir en Alemania durante el ascenso de Hitler (dos panfletos que escribió, uno que elogiaba a un filósofo judío alemán y otro que condenaba rotundamente a los nacionalsocialistas, fueron prohibidos y quemados por los nazis), Drucker estaba dolorosamente consciente de lo peor que el gobierno y la sociedad podían ofrecer. afuera. Su escritura posterior puede interpretarse como una búsqueda de por vida de instituciones funcionales y basadas en principios.


Innovación: Drucker no rechazaría a Thomas Edison con su fórmula de 1 por ciento de inspiración-99 por ciento de transpiración. Drucker creía que la innovación, «la función específica del espíritu empresarial», debe descubrirse metódicamente, y planteó siete lugares probables para encontrarla: en sucesos inesperados, incongruencias, necesidades de procesos, nuevos conocimientos, demografía, percepciones y cambios en industrias y mercados. La característica crucial de los innovadores es el enfoque. Incluso Thomas Edison, señaló Drucker, «trabajó sólo en el campo eléctrico».


Japón: Los japoneses encontraron mucho que amar de Drucker en la década de 1960, cuando los gigantes industriales como Toyota adoptaron sus teorías sobre la primacía de los empleados y las ideas sobre el marketing, una disciplina relativamente incipiente allí. La admiración fue mutua, Drucker elogió prácticas japonesas como el empleo de por vida (aunque más tarde admitió la necesidad de una mayor flexibilidad) y la toma de decisiones deliberada seguida de una acción rápida. Entre las grandes pasiones de Drucker estaba el arte japonés, que coleccionó y sobre el que dio numerosas conferencias.


Trabajadores del conocimiento: El término «gestión del conocimiento» huele a la era de la PC. Pero casi 20 años antes de la fundación de Microsoft, Drucker acuñó el término «trabajador del conocimiento» para describir el creciente grupo de empleados que trabajaban con el cerebro en lugar de las manos. Drucker explicó que los trabajadores del conocimiento requieren un nuevo estilo de gestión que los trate más como voluntarios o socios que como subordinados. Predijo correctamente que la capacidad de los líderes para motivar estas fuentes de productividad, «el activo más valioso de un 21S t institución del siglo XXI»- se convertiría en la piedra angular de la ventaja competitiva.


El aprendizaje permanente: Otro Peter, Senge, popularizó el concepto de «organizaciones de aprendizaje» en la década de 1980. Pero las organizaciones que aprenden se basan en los individuos que aprenden. Drucker llamó a enseñar a la gente cómo aprender «la tarea más apremiante» para los gerentes, dada la expansión perpetua de habilidades y conocimientos que son productos de la economía de la información. Él personalmente evitó la designación de «gurú», que sugiere alguien que aconseja, presentándose más bien como un estudiante. Fiel a su estilo, Drucker cada año se asignaba a sí mismo un tema del que no sabía nada y lo convertía en objeto de un intenso estudio.


Márketing: Drucker nació en 1909, el mismo año en que Henry Ford declaró: «Cualquier cliente puede tener un automóvil pintado del color que quiera, siempre que sea negro». Las teorías de marketing de Drucker, la «función distintiva y única de los negocios», equivalen a una refutación extendida de esa actitud. El objetivo del marketing, en opinión de Drucker, era «conocer y comprender al cliente tan bien que el producto o servicio se adapte a él y se venda solo». La innovación, que Drucker consideraba la otra función básica de los negocios, es la responsable de la creación de esos productos de autoventa.


Sin fines de lucro: ¿Qué es mejor que una carrera en Thin Mints? Ser declarada la organización mejor administrada en Estados Unidos por el pensador empresarial preeminente del mundo. En 1981, Drucker otorgó ese elogio a Girl Scouts USA, una de las muchas organizaciones sin fines de lucro con las que trabajó en estrecha colaboración a lo largo de los años (otras incluyen la Asociación Estadounidense del Corazón y el Ejército de Salvación). Drucker fue un apasionado defensor de la importancia social y económica de las organizaciones sin fines de lucro, que consideraba la «característica más distintiva» de la sociedad estadounidense. Creó un conjunto de principios de gestión específicamente para ese sector e instó a las empresas a aprender lecciones para establecer una misión y motivar a los trabajadores del mundo sin fines de lucro.


Objetivos: En el ajetreo diario de los negocios, los empleados se concentran tanto en lo que hacen que olvidan por qué lo hacen. Y fuera de los rieles se van. En El proceso de gestión (1954), Drucker llamó a esto «la trampa de la actividad» y propuso la «dirección por objetivos» como una forma de evitarla. Con MBO, los empleados participan en el establecimiento de objetivos y luego son evaluados sobre cómo cumplen esos objetivos. Los gerentes pueden concentrarse en el «qué» en lugar del «cómo». «La administración por obras objetivas, si conoce el objetivo», escribió Drucker. «El noventa por ciento de las veces no lo haces».


Rentabilidad: Drucker buscaba todos los beneficios, pero no la maximización de los beneficios. Consideró márgenes saludables como una condición necesaria para el bien social de la creación de riqueza. Sin embargo, las ganancias no son el propósito de una organización sino más bien una restricción: no la razón para comportarse de una manera particular, sino más bien una prueba de si el negocio se está comportando adecuadamente. «Si los arcángeles en lugar de los hombres de negocios se sentaran en las sillas de los directores, todavía tendrían que preocuparse por la rentabilidad, a pesar de su total falta de interés en obtener ganancias».


Preguntas: En las organizaciones eficaces, los empleados conocen sus funciones. Y Drucker era muy consciente de la suya. «Mi trabajo es hacer preguntas», le dijo una vez a un…

La sabiduría de Peter Drucker de la A a la Z

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