Nota del editor: Para celebrar el 35.º aniversario de Inc., Inc.com presenta los aspectos más destacados de nuestra cobertura de increíbles innovadores, audaces, constructores de empresas y líderes de opinión desde 1979. Aquí, un artículo de nuestros archivos.

Han pasado más de 40 años desde que Yvon Chouinard fundó Patagonia en su pequeña herrería en Ventura, California. En aquel entonces, Chouinard desarrolló ropa y accesorios inspirados en su amor por el aire libre. A lo largo de los años, la compañía ha aumentado a 1350 empleados y $540 millones en ingresos anuales, pero Chouinard, de 74 años, es el mismo emprendedor valiente. Aunque se las arregla para evitar usar el correo electrónico o la mayoría de los dispositivos modernos, Chouinard continúa presionando a Patagonia para que sea un innovador en las áreas de responsabilidad corporativa y sostenibilidad ambiental. Todavía juega en su taller de herrería. Y desaparece con frecuencia para escalar montañas en Europa o para disfrutar de un buen surf cerca de la sede de la empresa, y lo llama trabajo. –como se lo dijo a Liz Welch

Odio la idea de dirigir personas. No me gusta que la gente me diga qué hacer, así que no soporto decirle a otra gente qué hacer. Trato deliberadamente de contratar a personas que son realmente motivadas y buenas en lo que hacen, y luego las dejo en paz.

Tengo dos casas: una en Ventura, California y la otra en Jackson Hole, Wyoming. Divido mi tiempo entre ellos. Si estoy en California y las olas son buenas, estoy surfeando a las 7 am Si el surf es bueno, podría quedarme fuera todo el día. Me gusta poder ver el horizonte. Cuando estoy sentado en el agua frente a la Antártida, esperando una ola, mi mente se abre.

Cuando estoy en Ventura, generalmente vengo a la oficina todos los días. Normalmente empiezo ocupándome de la correspondencia. Mi asistente, Mike Dunn, me ayuda con eso. No tengo computadora, así que no respondo correos electrónicos. Además, creo que el correo electrónico es impersonal. Prefiero escribir cartas a mano y hablar con la gente por teléfono.

Principalmente me comunico con empresarios o clientes que han leído uno de mis libros. Escribí mi primer libro, Deja que mi gente vaya a surfear, para mis empleados. Se trata de la historia de la empresa y de nuestra filosofía. Solíamos hacer cursos de cinco días con 15 empleados a la vez, y yo hablaba de por qué hacemos las cosas como las hacemos. Se volvió demasiado lento a medida que crecíamos. Así que la gente recibe una copia cuando empieza a trabajar aquí.

Paso muy poco tiempo trabajando en las líneas de ropa en estos días. Están totalmente configurados y funcionando sin problemas. Pero si no estoy creando algo, me siento estancado. Siempre estoy trabajando en proyectos paralelos extraños. Mi antiguo taller de herrería está aquí en el campus; ahí es donde fabricaba los pitones para escalar rocas cuando creamos la empresa por primera vez. Todavía es donde paso mucho de mi tiempo, jugando.

En este momento, estoy desarrollando una estufa de campamento supereficiente que pesa unas cuantas onzas y quema pequeños palitos. Por lo general, cuando calienta una olla en una estufa de campamento, solo se usa el 20 por ciento del calor. Quiero que eso llegue al 80 por ciento de eficiencia. He estado trabajando en un prototipo con un maquinista. Quiero que sea algo que pueda ser utilizado tanto por un mochilero como por una mujer en Malí que tiene que caminar cinco millas al día para encontrar leña para su fuego abierto. Antes de eso, creé una bota de pesca con mosca con barras de aluminio en la suela que funciona bien en rocas resbaladizas.

Soy el emprendedor al que se le ocurre una idea loca y descabellada y luego se la vuelca a la gente para que la averigüen. A menudo entro en la sala de costura de abajo, a la que llamamos la fragua. Aquí es donde se crean prototipos de algunas de nuestras prendas. Pueden hacer cualquier cosa allí. El otro día les pedí que me hicieran un gorro de surf. No tengo mucho cabello en la parte superior de mi cabeza y siempre olvido el protector solar. Creo que mucha gente necesita un sombrero de surf que no se caiga. Hicieron dos de ellos, los cuales se convertirán en productos de Patagonia. Una vez que el prototipo está hecho, puedo probarlo. Esa es la mejor parte del trabajo. Hago eso con la mayoría de nuestra ropa exterior y equipo. Entonces, cuando voy a Europa a escalar oa Sudamérica a pescar, es un negocio.

Si no estoy en mi herrería o en mi oficina, estoy caminando. Los peores gerentes tratan de administrar detrás de un escritorio. La única manera de administrar es caminar y hablar con la gente. Pero no me limito a caminar preguntando: «¿Cómo van las cosas?» Tengo algo específico en mente sobre lo que quiero hablar con esa persona. Me reúno con mayor frecuencia con Casey Sheahan, nuestro director ejecutivo, y Rose Marcario, nuestra directora financiera y de operaciones. También recibo informes mensuales de los jefes de marketing, comercio electrónico y otras divisiones. Siempre quiero saber qué es lo que no va bien, para que podamos arreglarlo.

Principalmente, mi trabajo es estar afuera y traer ideas a la empresa y forjar el cambio. La mayoría de la gente odia el cambio, es amenazante. Prospero en eso. Últimamente, he pasado mucho tiempo pensando en cómo seguir siendo competitivo con las muchas otras empresas que se especializan en un deporte. Somos una empresa generalista de ropa para actividades al aire libre: fabricamos ropa para surfistas, escaladores, esquiadores y corredores. ¿Cómo enfocamos nuestra pequeña división de surf para que pueda competir con las empresas de surf de miles de millones de dólares?

Creo que podríamos comercializar mejor cada línea de productos si ese fuera nuestro único negocio. Así que estoy sacudiendo las cosas. Estoy tomando todas nuestras diferentes líneas de productos, como el surf o el esquí, y le doy al gerente de cada división mucha más responsabilidad que antes. Ahora, cada gerente manejará todas las compras. En lugar de tener un departamento de marketing general, cada línea tendrá su propia persona de marketing que se mantendrá al tanto de ese mercado individual.

Cuando tienes muchas personas independientes trabajando para ti, no puedes decirles qué hacer, o obtendrás una respuesta pasivo-agresiva. En su lugar, tienes que construir un consenso. Mi trabajo es comunicar por qué el cambio es necesario y cómo es lo correcto para la empresa. Lo hago mediante la celebración de foros de toda la empresa. Realizamos cableado en nuestro almacén y oficinas en Reno, Nevada, en Europa y Japón. Animo a la gente a hacer preguntas en ese mismo momento oa venir a verme a mi oficina cuando quiera.

Cuando estoy en la oficina, siempre almuerzo con el personal. Servimos un almuerzo saludable subvencionado todos los días en nuestra cafetería. No solo estamos alimentando bien a nuestros empleados, sino que también estamos construyendo una comunidad. Socializar es importante. También tenemos cuidado de niños en el sitio para nuestros empleados. Esa fue la idea de mi esposa Malinda, y fue radical cuando la presentamos por primera vez, en 1981. Realmente se necesita un pueblo para criar a un niño, y ya no vivimos en pueblos. Por lo tanto, las empresas deben parecerse más a los pueblos. Creo que los niños que salen de aquí son los mejores productos de la Patagonia. Algunos niños con madres que se quedan en casa se esconden detrás de la falda de mamá si los saludas. Los niños aquí sacan la mano. Están tan confiados.

En estos días, paso mucho tiempo pensando en formas en que la Patagonia puede ser aún más transparente. Cuando comenzamos la empresa, no existía el control de calidad. Luego, Nike quedó atrapada en un problema de trabajo infantil. Nos reunimos con Nike y varias otras empresas y comenzamos la Asociación de Trabajo Justo, que visita las fábricas para verificar las prácticas laborales. También hacemos nuestros propios chequeos, pero es imposible ser perfecto.

Recientemente, activistas por los derechos de los animales en Alemania nos acusaron de obtener nuestro plumón de gansos que estaban siendo desplumados vivos. Enviamos a dos personas a Hungría para comprobarlo. Dijeron: «La buena noticia es que no estamos desplumando gansos vivos. La mala noticia es que los gansos están siendo alimentados a la fuerza para obtener foie gras». No cubrimos eso ni lo giramos, dijimos la verdad y encontramos otra fuente de plumón. No funciona de otra manera. Además, queremos que otras empresas sean más transparentes. La única forma de liderar es con el ejemplo.

Entregamos el 1 por ciento de nuestras ventas anuales a 650 organizaciones ambientales a través de nuestro programa 1% for the Planet. A Craig Mathews, el propietario de Blue Ribbon Flies, y a mí se nos ocurrió la idea en 2001. Hoy en día, se han unido más de 1800 empresas. Invertir en el bienestar de nuestro planeta tiene sentido comercial.

Como empresa, hemos hecho un contrato con nuestros clientes para hacer ropa de la manera más responsable posible. Eso incluye pedir a los clientes que lo piensen dos veces antes de comprar algo. ¿Realmente lo necesitas o simplemente lo quieres? Si realmente lo necesita y nos compra, prometemos arreglarlo, pase lo que pase. Sé que suena loco, pero cada vez que he tomado una decisión que es mejor para el planeta, he ganado dinero. Nuestros clientes lo saben y quieren ser parte de ese compromiso ambiental. Estamos produciendo una serie de videos para mostrar a los clientes cómo arreglar las cosas por sí mismos. Incluso vamos a hacer un pequeño kit de costura. Queremos que la gente sienta que esa chaqueta es algo que van a tener el resto de sus vidas. Y si se desgasta, envíanoslo de vuelta y lo usaremos para otra cosa. Queremos cerrar ese ciclo entre consumir y desechar.

Últimamente, hemos estado trabajando en un índice de sostenibilidad. Por ejemplo, se necesitan 185 galones de agua para cultivar el algodón para hacer una camiseta. Y hace una diferencia de dónde viene el agua. ¿Es de una represa que ha desplazado a mucha gente y destruido un río? Una vez que determinamos eso, tratamos de comprar algodón de áreas donde llueve. Luego publicamos toda esa información en nuestro sitio web. Se llama las Crónicas de la Huella. Mi objetivo es que este enfoque se estandarice y la ropa se clasifique según las condiciones de trabajo, la biodiversidad y la huella de carbono. Creo que esto va a cambiar el negocio de la ropa de la misma manera que los estándares orgánicos han cambiado la agricultura.

He estado interesado en la comida durante 40 o 50 años, y recién ahora estoy enfocando mi atención en eso. Quiero cambiar la forma en que la gente come. Hace unos años, me pidieron que hablara en una conferencia sobre pescados y mariscos sostenibles. En mi presentación, dije: «Ustedes en esta sala no tienen ni idea de dónde viene su pescado». Y todos se rieron a carcajadas. Pero cuando las personas capturan peces en el océano, no saben dónde se originó. Y cuando sacan grandes redes para atrapar salmón rosado, también atrapan salmón chum en peligro de extinción. Tienes que soltarlos, pero ya están muertos.

Pensé que había perdido el tiempo en esa conferencia, pero me dio la idea de iniciar Patagonia Provisions. Abrí una planta de salmón en la Columbia Británica. Compramos salmones de nativos que pescan con líneas, selectivamente, para que suelten los peces en peligro de extinción. Tenemos un producto superior que es lo más sostenible posible. Envía un mensaje a la industria pesquera: así es como se debe hacer. Comenzamos con cecina de salmón. El salmón ahumado en caliente es el siguiente. También vamos a hacer barras de frutas y nueces completamente orgánicas. Es el mismo enfoque que hemos tomado con nuestra ropa: divulgación completa sobre dónde y cómo se obtiene el producto.

Por lo general, salgo de la oficina alrededor de las 3:00 p. m. Cuando estoy en casa, preparo la cena la mayoría de las noches. Tengo que hacer algo con mis manos, especialmente si he estado sentada todo el día. De lo contrario, me pongo funky. Me gusta picar las verduras. Paso mucho tiempo en mi jardín en Ventura. Tengo lechos elevados y un abono fenomenal, del que podría hablar durante horas.

De junio a octubre, estoy en Wyoming tomando mi dosis de montaña. Llamo a la empresa unas dos veces por semana para estar al tanto de lo que sucede. Detrás de cada ludita hay una mujer con una computadora. Esa es mi esposa, Malinda. Cuando me acerco a una computadora, la cosa se descompone. Realmente no uso un teléfono celular, tampoco. Pasé mucho tiempo sin uno y luego me quedé atrapado en el aeropuerto de Reno. La persona que se suponía que me iba a recoger no estaba allí. Tuve que rogarle a un policía que usara su teléfono celular y luego preguntarle cómo…

Mi forma de trabajar: Yvon Chouinard, Patagonia

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *