Las obsesiones gemelas de Larry Potterfield encuentra expresión en un par de chaquetas. El dorado, que le entregó la Asociación Nacional del Rifle, honra décadas de apoyo al tiro deportivo. El entusiasmo de toda la vida de Potterfield por las armas llevó a MidwayUSA, un proveedor de artículos de tiro y equipo de caza, a $40 millones en ventas desde su fundación en 1977 hasta 2003.

La chaqueta azul de Potterfield conmemora una distinción diferente. En 2009, Midway se convirtió en la 18.ª pequeña empresa en ganar el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, una especie de medalla de oro de decatlón por excelencia organizacional. El entusiasmo recién despertado de Potterfield por los procesos comerciales ayudó a Midway a triplicar su base de clientes durante los cinco años posteriores a 2004, cuando comenzó a capacitarse para competir en Baldrige. En 2011, la empresa acumuló ingresos por 225 millones de dólares.

Ahora, este cazador de caza mayor tiene en la mira la presa más formidable que ha perseguido hasta ahora. «¡Seremos el negocio mejor administrado en Estados Unidos!» Potterfield proclama con confianza en su amable acento del Medio Oeste. «Y compartiremos los principios Baldrige que nos hicieron de esa manera con las comunidades de todo el país, para que Estados Unidos sea el país mejor administrado del mundo».

Potterfield, un 62 de pelo plateado y tostado por el sol, me habla en su jet corporativo en el camino desde Kansas City, Missouri, a la base de operaciones de Midway en Columbia, Missouri. Lleva su chaqueta azul hoy, acaba de pronunciar el discurso de clausura en la Conferencia Regional Baldrige 2011, un evento educativo para organizaciones que contemplan o se embarcaron en lo que los acólitos denominan «el viaje». Con su cara recién pelada («No me afeito durante la temporada de caza»), se parece poco a la persona radiante y de abuelo amada por los muchos fanáticos de sus videos instructivos en Outdoor Channel y YouTube. («Es el mago de la armería. Es Harry Potterfield», dice un comentario típico en una viñeta de YouTube sobre cómo encontrar el punto de equilibrio en un rifle de safari).

Hojeando un fajo de copias impresas a color, Potterfield me muestra fotos de viajes de caza recientes, identificando socios comerciales en el fondo y «criaturas» fallecidas en primer plano. («Todas son personas de MidwayUSA o de la Fundación Midway que llevamos a África. Aquí hay una cebra. Ese es el tipo que maneja el departamento que hace todos nuestros videos. Este es un kudú».) Además de sus frecuentes safaris, Potterfield viaja una vez un mes para predicar el evangelio de Baldrige. Ha hablado en conferencias y grupos empresariales en Florida, Wisconsin, Iowa, Minnesota y Tennessee. Más cerca de casa, él y sus empleados asesoran a organizaciones hambrientas de calidad en Columbia y organizan reuniones mensuales en las que los líderes locales profundizan en los principios de Baldrige.

Hay innumerables concursos de negocios, en los que las empresas participan por innumerables razones. Los directores ejecutivos oportunistas juntan solicitudes para cada premio concebible, con la esperanza de mostrar sus logros o asegurar un día de pago de relaciones públicas. Pero nadie emprende Baldrige por diversión. La solicitud para el premio tiene 50 páginas, con aproximadamente 250 preguntas que cubren todos los aspectos del desempeño, desde la planificación estratégica y la gestión del conocimiento hasta la fuerza laboral y el enfoque en el cliente hasta los resultados financieros y de mercado. Cada año, se postulan unas 80 organizaciones. De esos, 13 a 15 se consideran dignos de visitas al sitio, y un puñado recibe el premio. Los homenajeados van desde Ritz-Carlton y Federal Express hasta Pal’s Sudden Service, una cadena de perros y hamburguesas en Tennessee. El alardeado estándar de calidad Six Sigma de Motorola se reveló al mundo en una aplicación Baldrige de 1988.

Pero aunque pocas empresas solicitan Baldrige, muchas miles utilizan las preguntas y los criterios en los que se basan para evaluar sus propios procesos. La experiencia de completar la solicitud, incluso como ejercicio académico, es similar a escribir un libro de texto sobre su empresa o someterse a una versión comercial del psicoanálisis. Este curso de autoevaluación y mejora requiere que las empresas levanten sus persianas, abran todos los armarios y armarios y vean, realmente vean, dónde su pensamiento es turbio y sus esfuerzos inadecuados o totalmente inexistentes.

Potterfield ama a Baldrige no porque sea exhaustivo, sino porque cree que es fundamental. Recientemente, él y los miembros de su equipo ejecutivo extrajeron de los criterios 30 principios, que involucran cosas como la comunicación, el desarrollo de la fuerza laboral y la planificación de contingencias, que él considera el núcleo inmutable de la disciplina de gestión. Para ser la compañía mejor administrada en Estados Unidos, dice Potterfield, Midway debe ejecutar los 30 principios, de manera excelente, todo el tiempo. «El problema es que el récord mundial de mantener las pelotas en el aire es de cinco pelotas durante 10 segundos. Entonces, ¿cómo diablos mantenemos 30 pelotas en el aire día tras día?». reflexiona. Su respuesta: tres años después de ganar el premio, Midway «no pierde ni un centavo» en su búsqueda del ideal Baldrige. «Es nuestro sistema para hacer todo», dice Potterfield. «Somos la colonia Baldrige más pura del planeta».

potterfield no siempre fue un gran pensador. Creció como un personaje de Mark Twain, nació y se crió en la pobreza en el campo a las afueras de Ely, Missouri. («Población 26 antes de que me fuera», dice.) Uno de seis hijos, cazaba conejos, ardillas y codornices con su padre y heredó la escopeta de un solo cañón de un hermano mayor cuando cumplió 13 años.

Después de especializarse en contabilidad en la Universidad de Missouri, Potterfield pasó seis años en la Fuerza Aérea, donde comenzó a comerciar con armas de fuego. Recién salido del ejército, abrió una tienda de armas en Columbia con su hermano menor, Jerry. La empresa se hizo un nombre encargando productos que no estaban disponibles en otros lugares, en particular, munición de 8 mm para las pistolas Nambu japonesas.

El componente de pedidos por correo de la tienda se expandió y, en 1985, se había convertido en el negocio completo. En ese momento, Jerry Potterfield había vuelto a dedicarse a la agricultura y la empresa había dejado de vender armas de fuego y ampliado su oferta de recarga, reparación y personalización de armas. Durante la siguiente década, la familia Potterfield inició varios negocios complementarios, incluido Battenfeld Technologies, que fabrica productos de tiro y armería, y Midway Farms, un centro de conferencias para ejecutivos.

Potterfield probó Baldrige por primera vez a mediados de la década de 1990, en una reunión de la Excellence in Missouri Foundation, un programa estatal de Baldrige. En el transcurso de un día, los presentadores expusieron una metodología que Potterfield encontró a la vez intimidante y motivadora. Baldrige divide la gestión corporativa en siete categorías, que incluyen liderazgo, planificación estratégica, enfoque en el cliente y, por supuesto, resultados. Dentro de esas categorías, los solicitantes deben explicar sus enfoques para prácticamente todas las actividades imaginables, desde modelar estándares éticos hasta gestionar las quejas de los clientes. La presunción es que incluso si las empresas no están haciendo todo a la perfección, al menos lo están haciendo todo.

A diferencia de la mayoría de las otras competencias, Baldrige pregunta no solo qué hacen las empresas, sino también cómo lo hacen. Entonces, en lugar de marcar una casilla o citar una práctica, los líderes empresariales deben proporcionar explicaciones detalladas del proceso, respaldadas por gráficos o diagramas. Cada organización es diferente, por lo que no hay respuestas correctas. Los examinadores voluntarios sopesan si cada proceso tiene sentido dentro del contexto de la estructura y los objetivos de la organización, si está bien integrado con otros procesos y si produce los resultados deseados. Cuando los examinadores consideran que los procesos son inadecuados, brindan retroalimentación y sugieren mejoras sin ser prescriptivos.

Potterfield estaba intrigado por el énfasis del programa en el pensamiento sistémico, la idea de que todos los departamentos y procesos dentro de una organización trabajan juntos, y le gustó su enfoque para eliminar la inconsistencia y la imprevisibilidad, que reflejaba el suyo. Pero aunque coqueteó, no se desmayó. Sin molestarse en revisar los voluminosos criterios él mismo, ordenó a su gerente de calidad recién contratado que llenara una solicitud para el Premio a la Calidad de Missouri. (Las organizaciones estatales ejecutan sus propios programas de premios, que usan los mismos criterios pero generalmente son menos exigentes. Muchos aspirantes al premio nacional comienzan ahí). «Quería un Baldrige y pensé que nos lo merecíamos», recuerda Potterfield. «Ciertamente no lo hicimos. La gente de Missouri nos dio una visita al sitio y un montón de comentarios, ninguno de los cuales leí. El año siguiente, volvimos a presentar una solicitud y recibimos más comentarios, pero ningún premio. Pensé, Bueno, esto es No es nada divertido. Así que despeje.

En los años siguientes, Midway siguió creciendo lenta y constantemente. Baldrige quedó en la parte posterior del cerebro de Potterfield, pero no volvió a pensar en ello seriamente hasta 2003, durante un safari de tres semanas en Tanzania. Allí, leyó The Tipping Point de Malcolm Gladwell y experimentó dos epifanías. Primero, un pequeño número de personas, si son las personas adecuadas, pueden iniciar un cambio masivo. En segundo lugar, tendría que guiarlos. «Gladwell dice que si tienes 100 personas y puedes conseguir 10 de ellas que quieren lo mismo, lo quieren apasionadamente, entonces puedes conseguirlo», dice Potterfield. «Solo necesitas 10. Pero probablemente necesites al jefe».

De vuelta en Columbia, Potterfield se sumergió en los criterios de adjudicación y luego los enseñó personalmente a 27 gerentes y ejecutivos. Asignó a dos vicepresidentes para que se convirtieran en examinadores del Premio a la Calidad de Missouri. (Más sobre eso en breve). También anunció a toda la fuerza laboral que Midway ganaría un Premio a la Calidad de Missouri en 2008. Prometió que en 2009, la compañía se llevaría a casa un Baldrige.

El cambio fue rápido. «Fui a la escuela de negocios justo cuando instituíamos Baldrige», recuerda Adam Ray, vicepresidente de comercio electrónico de Midway. «Estuve allí durante 21 meses, y cuando regresé, toda la empresa era diferente. Todos usaban estos términos de Baldrige y, por primera vez, todos hablaban el mismo idioma. Todos se movían en la misma dirección».

«Esta gira es lleno de armas y animales muertos», dice Potterfield. «Si alguno de ellos te ofende, no te gustará».

La mañana después de la conferencia, Potterfield cambió su chaqueta Baldrige azul por un número de cuero negro, con un prendedor de la NRA prominente en la solapa. Paseando por el vestíbulo de entrada de Midway, pasamos junto a una cabra montés peluda, un órix de orejas con flecos y un jabalí cuyos colmillos se enroscan con el penacho del bigote de Salvador Dalí. Fuera del departamento de finanzas, mi anfitrión me ordena que me pare con la espalda contra la pared junto a una puerta y luego doblo rápidamente la esquina, en la que me encuentro mirando una boca abierta llena de dientes al descubierto. «Gran, gran león», observa Potterfield con indiferencia.

Los rifles, la mayoría construidos a mano por los empleados, adornan las paredes de muchas oficinas. Los bastidores de armas anidan junto a los escritorios como percheros letales.

Pero no son las cosas que disparan ni las que reciben disparos las que atraen a la gente a este modesto grupo de edificios en la carretera. Más bien, los líderes de empresas, escuelas y agencias gubernamentales visitan Midway para aprender cómo ha adoptado los principios Baldrige y los ha traducido en procesos meticulosamente diseñados (más de 1500 según el último recuento) que gobiernan todo, hasta el cierre al cierre de operaciones. Esta es una empresa esclava de las mejores prácticas, que Midway define como «el más alto nivel sostenible de desempeño contra el cual nos juzgamos a nosotros mismos». El lugar es como Jack Welch-era GE, con astas.

Esa definición de mejores prácticas, así como otros 59 términos, se muestra en letreros en todas las instalaciones y se rota semanalmente…

Seremos la empresa mejor administrada de Estados Unidos

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